研修课程
授课专家：
[张锡民]
授课天数：
2 天
收费标准：
价格面议
开办周期：
按需开办，有需要的企业请致电本站客服
课程大纲：
第一章 引入平衡记分卡的战略思考
一.平衡记分卡问题的提出
1、传统财务模式的缺陷
2、平衡记分卡的功能
A、平衡记分卡是一个战略管理系统
B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统
C、对于不同的企业和企业发展的不同阶段，平衡记分卡可以发挥不同的功能。
D、对企业变革的有效推动
E、评估系统与控制系统的完美结合
F、平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效与报酬的对等承诺关系之中。
二.平衡记分卡—作为业绩评估系统的思考
1、平衡记分卡的设计思想
成果和驱动指标
保险公司 － 因果关系
财务指标
非财务标准
内部和外部指标
2、平衡记分卡的四个纬度
案例：某建筑公司
3、各项指标间的因果关系
4、平衡记分卡的运作流程
第二章 平衡记分卡的设计
一.财务方面
1.财务效益状况指标
2.衡量资产运营状态指标
3.衡量偿还债务的指标
4.衡量发展能力的指标
5.常用其他财务指标
6、财务方面指标的讨论
成长期财务指标特征
维持期财务指标特征
收获期财务指标特征
7、战略性财务的重点
1）收入的增长
2）降低成本，提高生产率
3）资产利用和投资战略
例：现金周转期
二.客户方面
1.客户核心衡量组
市场份额
客户维持率
客户开发率
顾客满意度
从客户处获得的利润率
2.顾客价值主张
产品和服务的属性
顾客关系
形象和商誉
三.企业内部流程方面
内部价值链
1.第一阶段--创新流程（长波）
产品开发流程的量度
成果量度
绩效驱动因素
收支平衡时间
2.第二阶段—营运流程（短波）
制造周期效能
MCE
公式
衡量流程的品质 --- 制造业
衡量流程的品质 --- 服务业
衡量流程的成本
作业制成本
作业制成本和平衡计分卡的关系
作业基础成本法
运用ABC帮企业找出下列问题的解答
3.第三阶段--售后服务流程
售后服务内涵
四.学习与成长方面
知识工作者
成果量度
员工的技术改造
策略职位适应率
制定技能发展策略以建立职位晋升管道
资讯系统的能力
激励/授权/配合度
第三章 导入平衡记分卡需要注意的问题
一.高层管理者的充分参与
1、战略方向
2、主持关键绩效衡量的指标体系
3、上下的信息传递，确保人人皆知
4、政策支持和过程控制
二.防止目的单一化
1、目标的导向和资源的分配
2、过程的控制，包括不断的反馈和评估，而不仅仅满足对结果的衡量
3、防止实施过程中的指标单一化倾向
三.指标选择与标准
1、指标与目标的一致性
2、指标对目标实现的保证性
3、指标标准的明确与衡量手段的可靠
4、指标的权重大小要确切反映平衡的利益价值判断
5、与报酬的联系要具有激励作用
四.制度与程序的保证
1、每一关键指标必须有实施方案的保证
2、每一个人对自己的指标体系有确切的认识和确保完成的保障措施
3、必须有制度保证每一个管理者关心下属指标完成情况和对执行结果的时时反馈
4、管理者必须有能力使下属保持持续的热情和团队的合作
第四章 管理专家对应用平衡记分卡的深入讨论
一.实施平衡计分卡的十大注意事项
第1个事项：没有高级主管
第2个事项：缺乏平衡计分卡的教育与培训
第3个事项：没有战略
第4个事项：没有为平衡计分卡项目设定目标
第5个事项：时间间隔
第6个事项：一贯的管理模式
第7个事项：没有新指标
第8个事项：术语问题
第9个事项：平衡计分卡的使用缺乏层次
第10个事项：与管理程序缺乏成熟的联系
二.实施平衡计分卡的十大问题
1.是否应该实施平衡计分卡的五个问题
问题1：所有的企业都可以被平衡的吗？
问题2：股东的追求是平衡的吗？
问题3：企业发展的任何阶段都应追求平衡吗？
问题4：人力资源职能应该主导平衡计分卡的实施吗？
问题5：没有战略就不能实施平衡计分卡吗？
2.如何实施平衡计分卡的五个问题
问题6：平衡就是将原有的业绩指标一分为四吗？
问题7：人人平衡才是真正的平衡吗？
问题8：一定要将分解进行到底吗？
问题9：要用专门的沟通方案来配合平衡计分卡的实施吗？
问题10：平衡计分卡会与其它管理方式冲突吗？
三.平衡计分卡－业绩管理的神话
1.BSC是“业绩管理”还是“战略管理”？
2.BSC就是四大门类的衡量指标吗？
3.BSC是新篮子里装旧菜吗？
4.结论：BSC的适用性
第五章 平衡记分卡应用案例讨论
一.保险公司的平衡计分卡
保险公司的绩效量度反映了复杂的企业流程
保险公司利用结构化设计流程进行企业转型
价值创造（保险）过程
保险公司的平衡计分卡
二.零售商店基于因果关系而设定伸张指标
三.银行价值链
银行的策略
银行的平衡计分卡
为何需要改变？
1、顿悟
2、沟通
3、共识
4、衡量
5、检讨
6、回馈
7、规划
8、执行
四.GE的关键成果领域指南
1、盈利能力（财务方面）
2、市场地位（客户方面）
3、生产率（内部经营方面）
4、产品主导地位（内部经营方面）
5、员工发展（学习与成长）
6、员工态度（学习与成长）
7、公共责任（客户方面）
8、短期与长期目标的平衡（核心目标）
结束语：
老师介绍：张锡民
张锡民
课程形式：
- 讲授 - 启发式、互动式教学 - 小组讨论 - 案例分析
著名管理专家、培训讲师，国内培训和咨询相结合的先驱，历任著名企业经理人，被公认为国内实战派十大自由讲师。
历任知名企业生产/质量部经理、人力资源部经理、企管部经理、销售部经理、营销总监、人力资源总监、常务副总裁、高级管理顾问/高级培训师、董事副总裁等职。张先生接受过长期专业训练,有丰富的战略管理/人力资源管理/营销管理实践和咨询经验。
张锡民 先生师从著名改革思想家/金融专家/经济学家温元凯教授，任清大继续教育学院客座教授、北京大学EMBA课程客座教授、南京理工大学MBA培养客座教授、并出任国家通用管理能力认证考试主任讲师之一，出任外国专家局下属的美国PMP认证考试的主力讲师，并出任国内二十多家公司长期兼职特约管理顾问/培训讲师。
张锡民教授被公认为国内实战派十大职业讲师，当选为2004年“中国金牌管理咨询师”，当选为2005年“中国十大杰出培训师”，当选为“2005中国百位杰出管理人物”，当选为“2006中国最具魅力企业家”之一，当选为“2006中国培训师竞争力排行榜十大华人培训大师”，2007年荣获第二届中国管理大会之最高奖项“卓越管理专家奖”,荣获第三届中国管理大会培训师之最高奖项“卓越讲师奖”，2008年荣获“改革开放30年中国企业管理十大成就（人物）奖” 。荣获全球认可的美国《Alamo学习系统国际职业培训师》认证证书、荣获美国权威的《PDP测评系统国际职业培训师》认证证书。
擅长领域：
领导艺术 人力资源 企业文化
教育背景：
1.个人基本情况：
1966年出生于北京,现年42岁。
1987年毕业于华东工学院机电一体化专业，本科。
1990年毕业于南京理工大学企业管理专业，硕士。
2．任职经历：曾先后任职于
中国兵器工业总公司
北京两家知名民营高科技企业（通力环电子公司、新奥特电子集团公司）
北京台资跨国集团公司（川源机电集团）
北京两家知名美资著名IT集团企业（慧讯信息、中美亚星）
北京两家著名管理顾问公司
3.授课风格：
案例丰富、生动活泼、深入浅出，理论联系实际，具有感染力。
主讲课程：70余门
领导技能与人力资源类 ：《领导力》、《执行力》、《战略人力资源管理》、《企业文化的构建与推进》、《如何做好人力资源经理》、《人力资源管理实务》、《企业招聘与培训管理实务》、《企业组织设计与管理》、《企业薪酬与绩效考核管理实务》、《非人力资源干部的人力资源管理》、《有效授权》、《目标绩效考核》、《职业经理人塑造》、《企业中层经理成功管理系列讲座》、《沟通技巧》、《高绩效团队建设》、《时间管理》等等。
战略及营销类 ：《企业战略管理》、《如何进行营销谈判》、《现代营销策划与管理》、《销售员的激励与管理》、《全员服务体系》、《渠道建设与管理》、《金牌销售技巧》、《成功的市场营销/服务人员必备的专业特质》、《市场调研》、《市场营销学》、《供应链管理》、《战略营销》、《关系营销》、《直复营销》等等。
项目管理类：PMP认证考试授课讲师，企业项目管理内训课。
国家通用管理能力认证考试：四个大专题的全部课程
中国人力资源师认证考试：七个大专题的全部课程
中国市场总监认证考试：八个大专题的全部课程
中国职业经理人资格评审委员会认证课程(CCMC项目)
咨询和培训业绩：
咨询项目：
主持或参与完成曙光信息集团（服务器）、四环制药、东方钢管、亚邦集团、新疆石油等50多家大中型企业的发展战略、人力资源管理、营销管理等方面的咨询项目。
著作：
畅销光盘及书籍
“企业如何有效激励员工”
“金牌销售技巧”
“领导力提升与沟通技巧”
网录制；
“企业执行力塑造与提升”
《中层执行力训练》
《员工执行力训练》
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内容合作：010-62750882项目合作：010-62750882课程咨询：13910736323（杨老师）
