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高绩效主管核心能力训练培训

发布时间:2022-08-25 点击次数:172 来源:企业管理内训

课程大纲:

第一模块目标、手段与管理者职责——尖刀式管理的10个要点

1、达成目标是硬道理

2、如何达成目标?-愿力与能力

3、管理的刀尖:责任和利益精细化

4、管理着力点

5、管理的层次与重点

6、管理=可控性+创造性

7、管理=自理+代理

8、手段与目标-投资与消费之别

9、企业动力学理论

10、对称式管理与非对称式管理

第二模块管理者职责履行——以事管人

第1单元有效目标分解——落实目标的技术

目标分解与工作能力93

有效目标分解代表的含义93

目标分解是一重要策略93

解码能力与问题解决能力93

把责任落实下去94

不要只谈安全意识,而要多谈安全行为规范94

从责任目标到工作目标95

如何使目标更有效96

有效目标分解96

目标设定和分解过程96

设定大目标96

大目标的设定方法97

大目标分解的三种方法97

大目标分解的最有效方法97

案例:降低费用6%的目标体系图97

各部门内部目标分解的具体步骤98

工具之一----树形图98

WBS——世界性的目标(任务)分解工具99

案例:婚礼筹备之WBS——重要的WBS分解,一般人一生用到一次99

工作分解结构105

工作分解结构的分层分解106

工作包106

目标分解原则106

表示预算和责任的WBS编码107

制定工作分解结构(WBS)的方法107

WBS分解的反推法108

WBS词典109

WBS运用:有效地分配工作的前期准备109

分配工作的指导原则109

责任分配矩阵110

确定目标的行动计划110

WBS与鱼骨图——“水平WBS”111

两种能力让你得到提拔113

组织能力与计划能力113

画龙点睛——WBS的运用案例:用表格把他罩住115

画龙点睛——WBS的扩展运用115

单元思考题116

第2单元主导——跟踪目标的策略

管理是一种理性干预167

案例:每个人、某些人、任何人和没有人167

从“计划的目的”看“管理是一种理性干预”167

什么是理性、理性的特征168

个性与条理性168

个性和能力的互动168

什么叫主导——骑马与放羊之别169

骑马理论169

管理者的信息中枢角色——用表格去骑马170

管理与领导170

如何主导171

文件不要轻易丢出去171

案例:保姆与佣人之别172

主导:授权不授责172

把事做到他家门口172

通过异常报告进行主导172

平级之间的主导172

主导到强有力老板的权力也不是绝对的,你要让别人无法否定173

上司也有待你的跟催173

强势主导:一竿子插到底173

一竿子插到底173

讨论:为什么要一竿子插到底174

案例:沃兹公司的“检察官”174

赶鸭子上架:把问题点暴露到桌面上来175

强势主导案例:现场办公176

主导的运用案例177

案例:一念之差从副经理提拔到经理177

主导者——用心第一:管理者“关心与用心”训练177

什么叫关心178

例子:心疼才会关心179

管理者要学会有心179

人类“注意力”的台阶:对环境关注的程度180

“关心技术”从生存意识开始180

单元思考题180

第3单元制度管理——管理细化与固化:制度执行力

好的执行力从制度开始234

人性上下限理论——透视制度管理的误区235

人性假设的对错决定着管理的有效性235

人性假设——人性上下限理论235

人性上下限237

人们害怕真相237

不是为钱而工作吗237

创业、守业与人性上下限理论:238

遇到问题就特别重视——制度只能坚持一个星期238

疑惑:中国人制度管理的误区239

人性上下限239

制度里面可能有毒素239

制度失败的原因:愚蠢的假设——知道了就会那么做?239

代理与法制240

代理人的风险控制240

代理人的腐败风险242

代理人的收益点与腐败的关系242

总结243

制度的参照系——团队、流程是坐标243

群体人性化——制度化与人性化管理矛盾吗?243

对事不对人——制度面向岗位而非面向个人244

对事不对人——制度大于个人246

展开:流程导向246

不要同犯错误的人讨价还价247

制定能够落到实处的制度——关注态度还是关注事实?248

管思想还是管行为248

制度不管你怎么想249

区分制度管理与道德管理249

制度管理与道德管理:小偷比强盗可爱250

分清人治与法治——谈态度还是谈行为、谈事实250

区分政策和制度:政策≠制度251

良心不是顾忌——道德管底线,法律管顾忌251

制度设计、制定要点252

制度不是定在两人之间,而是三人之间252

不可操作:能把制度转换为检查表吗252

制度要有控制点252

制度要有数据和记录做支持253

克服主观色彩——制度检查的检查表一般格式253

把制度做成象数学用表一样254

制度的反向制定方法254

什么是反向表达——圈内与圈外254

制度的重点在于接口——岗位之间的接口处理254

形式与内容255

管理零空白255

海尔经验255

如何制定有利于执行的制度256

制度推行要点256

李氏九龙模型——制度别理想化:“打不赢就别打!”256

制度需要成本——观念更新:把异常纳入到正常的管理之中257

制度需要成本——预防成本与损失成本258

制度需要方便直观258

不要同我说:“扣款不是目的”258

制度管理的技巧259

制度有效的六个环节259

如何推行新制度259

如何预防推出新制度的误区260

制度的维护——你的企业制度有被稽核吗?260

严明纪律260

如何贯彻公司的规章制度261

如何通过惩罚违纪者树立威严形象262

稽核为重262

拿出数据来263

案例263

稽核的策略与技巧263

案例:善用稽查:仓管员的故事263

四两拨千斤——降低为官成本:善用稽查和纠察264

四两拨千斤的故事:那个电工如何搞定264

检查表计分方式——扣分法:抓的是问题部分264

企业管理与社会管理相通——犯罪不合算公式:打造诚信社会266

制度管理的误区266

人治还是法制——大众逻辑与生气266

如何克服制度的理想化267

单元思考题268

第4单元利益精细化——中国式绩效考核的8个要点

吉列:让公司问题成为每个个人的问题207

职能部门如何考核

管理的两个基本点——绩效考核的两条主线

要点之1:厘清考核初衷

要点之2:改变几种做法

要点之3:区别几个概念

要点之4:端正绩效内涵

要点之5:聚焦过程和结果

要点之6:强调结果导向

要点之7:理解量化本质

要点之8:考核就是管理

第三模块有效指导与督导——以人管事

第1单元教练技术——有效指导部属

职业经理人与教练技术263

经理要做教练:商业环境的改变呼唤教练式领导263

传统领导与教练式领导的区别264

教练的含义264

教练时机265

创造教练环境265

教练内容体系——KASHI卡氏模型265

培训(Knowledge)——传递经验、知识和思想的捷径266

培训需求反向调查法266

培训质量保证七大要点266

课堂教学的要素(教练自检表)267

培训风格的选择268

手势语言的训练268

成人学习七大法则269

学习金字塔269

鼓励自学——自学方法269

劝导(Attitude)——引导人们愿意做270

掌握部属异常征兆270

劝导时机——需要改变人们工作态度的时候271

劝导常用的两种方式271

劝导六步法272

劝导的要点272

对话僵局处理273

训练(Skill)——指导人们如何做273

训练时机——需要增强人们工作能力的时候273

可选择的四种训练方式273

训练四步法274

案例:鹰的飞行训练274

确保学以致用276

训导(Habit)——如何处理员工违规276

训导问题的类型与范例276

从责备到训导276

训导要点277

有效训导原则——热炉规则278

不得已的事情——如何惩戒员工278

辅导(Intigrid)——手把手的教导方式278

C5教练法278

GAPS法——让下属识别“差距”279

发现目标——问题诊断的方法280

手把手案例:初入职文员-工作要点280

手把手案例:采购人员强势心里建设要点281

慎用批评281

认识人性——人被指出缺点不足时的常见反应281

批评的误区282

灵活运用不同的批评方式282

批评的技巧283

让别人保住面子283

公开进行表扬,私下解决问题283

外交家的手法——批评的同时做自我批评284

从批评到反馈284

反馈与批评之别284

从指挥者到说书者285

反馈八大要点285

有效反馈286

汉堡原理——消除防卫反应的方法286

BEST反馈法287

如何处理反馈中的困难局面?287

如何接受反馈288

从反馈到对话——通过对话的训练288

为什么要对话288

真正对话的本质289

对话的要点289

接受反馈——反馈的五个步骤289

告诉与提问——对话是一个挑战290

提问是对话的“载体”——解决问题的问题范例290

对话措辞的艺术——词汇与心态291

基于对话的转换式教练管理训练三步法292

案例:对话中所使用的转换式教练训练管理法292

特殊的训练情况——教练训练管理法的实际运用293

训练你的老板293

训练同事293

训练麻烦的雇员293

单元思考题293

第2单元激励技巧

激励的意义227

案例:期望定律试验227

团队需要士气228

士气低落——员工需要激励的信号228

激励着力点——从需要开始229

案例:激励从需求开始229

什么是动机229

激励的人性内因模型229

马斯洛需要层次论230

工作可以带来的满足231

了解员工的需求231

“时代不同了”——员工需要的变化趋势232

激励指导思想——有关理论模型232

激励理论的分类232

满意理论232

激励一保健双因素理论233

公平理论235

弗鲁姆的期望理论237

波特和劳勒模式238

当代激励理论的综合239

X理论和Y理论239

三种需要理论240

目标设定理论241

强化理论241

生存与发展理论241

奖与惩的探寻:“胡萝卜”还是“大棒”242

从理论到实践:关于激励员工的建议243

激励手段244

金钱激励244

金钱激励的案例:加薪245

精神激励——象征性奖励246

目标激励246

个人发展激励247

榜样激励247

对员工有信心248

善用表扬激励248

精神武装激励——理念教育249

激励的BEST策略250

激发员工的主人翁精神250

相信员工的主观能动性250

竞赛激励250

旅游251

职业发展251

晋升/增加责任252

员工欢乐夜252

公司股份/权252

特殊成就奖253

反向激励法253

道贺253

其他激励方法254

综合运用——激励部属工作意愿的方法254

案例:通用电气的激励机制255

有效激励的原则256

奖励的误区256

刚性原则257

及时性原则257

清晰原则258

多样性原则258

激励要有力度258

奖惩适度258

激励要因人而异259

因人而异——四种不同类型员工的激励259

消除不满情绪260

单元思考题261

第3单元强势管理——营造服从氛围148

问题提出148

管理者:你“能文能武”吗148

三十六计骂为上——不得已时学会“骂下去”149

管理人员人品三类型(企业政治生态的识别与对策)149

服从:不要讨价还价149

什么是霸气150

武——口服心不服150

就是不认错,偏要不讲理151

做主管要凶一些151

惹不起躲得起152

什么叫威严152

权力自觉的管理者152

服与不服有什么关系152

为什么管理技能中应该加上霸气153

管理为什么需要霸气?153

为什么读书人没有霸气——书上只有说得又做得的东西153

有文化的人缺少一种霸气153

道德海关——道德安全检查153

书本知识的局限性154

“霸气”——管理者“强势”心理建设154

开源与节流——主管很难让手下口服心服154

莫要心软:“你的管理失败在太讲情"155

以个人为参照系还是以公司为参照系:155

莫要“心太软”156

没有人会跟钱过不去156

案例:管理人员“强势管理”心理建设157

管理的“革命两手”:157

强势管理与人性化管理157

“霸气”的导入158

与员工约法三章158

如何才能驾驭下属158

怎样让他怕你:不理他159

如何驾驭他:让他不懂你159

吵架的艺术159

领导力与强制力160

什么是最佳权力基础160

影响力的硬基础160

执行没有借口:高效执行,拒约借口160

服从——执行力文化161

如何运用惩戒161

强制的必要与风险161

单元思考题162

第4单元危机意识管理——激发自动自发134

什么是危机意识管理134

引子:案例与理解134

如何让30人变成36人134

什么是危机意识——没有危机感何来成就感135

案例:不能“格杀勿论”:你可以换人吗?有人换吗135

奖金不会让人心动,扣款才会让人心痛136

底薪和浮动工资构成上的两种立场136

什么样的工资结构可以让人“关心"136

讨论:“奖不如罚”还是“罚不如奖”?137

什么叫关心?138

如何用钱可以让人的心最能“闻风而动"138

例子:心疼才会关心139

管理者要学会有心139

关心的台阶139

人性化管理140

故事:该死的肚子140

故事:爱哭的孩子140

危机意识管理的目的141

自我危机意识141

放下武器:事本位141

企业文化的一部分141

拿钱买竞争——竞争不是浪费141

危机意识的功用142

如何进行危机意识管理142

杰克•韦尔奇:勇于处理绩效差的人142

勇于处理绩效差的人142

中国海尔的“三工转换”143

求生企业工作环境——需要“强势管理”143

用10%的投入赚取50%的回报143

分类淘汰法(孤立少数)144

绩效考核末位淘汰法——你的分布点在哪里144

危机意识管理真的可行吗145

香港HT家私的顾问组145

任正非:持续不断的危机意识145

选择与权力145

危机意识管理有关的分歧145

单元思考题145

第四模块小组互动讨论与实战问题解答

老师介绍:李泽尧

人力资源职业素养

现代企业管理技能、跟单员工作技能与策略、意识心理学营销团队的组建与强化训练,人力资源管理等。

工作经历:

实战派企业管理专家,中国管理科学研究院研究员、中国人民大学客座研究员、中山大学教授经理研究会特约顾问、中国人民大学特聘教授、中山大学特聘教授,多年授课经验,十多年企业成功管理经验。

曾长期担任国外跨国公司高级经理人,曾任大型外资企业总经理、副总经理等高层管理职位多年。

教育背景:

美国威斯康辛国际大学MBA,曾在国外受训“现代企业管理模式”一年。

服务客户:

南方电网广电集团、中国移动东莞公司、上汽大众、中国汽车工业协会、上海宝钢南方公司(广州)、广东粤海汽车、佛山电力建设集团、北京时代光华、同济大学汽车营销管理学院、华强本邦、鑫兴工贸、广东德豪润达集团、东华机械集团、晋江爱乐假日酒店、山东泉林纸业、岭南职业技术学院、东莞先锋高科(日资)、广州亨奴服装、中山大学教授经理研究会、亚加达外语学院、南海生产力促进中心、广州市越秀区政府、莱茵学院、佛山阳光培训机构等。

著作:

集合多年的管理经验及体会心得编著了《跨国公司员工八个工作习惯》、《现代企业管理》、《有效管理十八种技能》、《跟单员工作手册》、《意识心理学》等许多专著。

课程形式:-讲授-启发式、互动式教学-小组讨论-案例分析

-角色扮演-观看录象-练习


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