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从技术走向管理技能培训

发布时间:2022-07-21 点击次数:167 来源:企业管理内训

课程目标:

重要观点陈述:

“人”是造就企业成功的最终因素!

你关注细节,注重技术,认真帮助你的下属,可是他们并不买帐;

你凡事亲力亲为,忙得焦头烂额,可是上司却嫌你效率太低;

你希望下属多提意见,可是他们却什么都不说,不愿意承担责任;

你的上司让制定工作计划,可你却无从下手;

你不知道如何分派工作,如何领导团队,更不知道如何确保你的团队不出差错……

课程大纲:

一、案例分析(0.5)

1)讨论:技术走向管理的烦恼

二、从技术走向管理的角色定位和角色转换(1.5)

1)为什么要从技术走向管理(背景、原因)

2)技术人员的角色定位和素质模型

3)管理人员的角色定位和素质模型

a企业价值链分析、研发在企业价值链中的位置

b研发管理体系的10大构成要素

c研发管理的分类(预研、技术开发、产品开发的不同)

d有哪些技术管理职位

4)技术型管理者的角色与核心工作(技术管理者的不是说不要技术,而是层次越高的技术管理者,越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度,而且更需要沟通、管理与领导技能)

5)技术人员与管理人员的特质

6)研发人员的特点

7)角色转换过程中常见的问题分析

a自己解决问题到推动他人解决问题

b刚性和弹性的掌握

c从管事到管人与事的转变;

d从发现问题到推动解决问题的转变;

e从好人到坏人的转变;

f从标准化到合理化的转变;

g从外方内方到外圆内方的转变;

h从自己做事到让别人做事的转变

i从追求个人成就感到追求团队成就感的转变

j从追求真理到把握灰度的转变

8)角色转换的成长之路(角色、态度、知识、技能)

9)演练与问题讨论

三、从技术走向管理必备的三个好的个人习惯(1.0)

1)习惯的价值与培养

2)习惯与原则

3)个人习惯之一:成果导向

a过程和结果的关系

b不同研发职位应完成的结果

c追求过程的快乐还是成果的快乐

d成果导向对研发管理者的要求

4)个人习惯之二:综观全局

a搬石头还是修教堂?

b综观全局的要求(理解自己在研发价值链中的位置和贡献)

c回顾研发管理的十个要素,分析自己在其中位置和贡献

5)个人习惯之三:聚焦重点

a研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析

b研发管理人员的工作分类(四个象限)和时间管理

c问题解答:谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好?

d讨论:对研发管理者来说到底什么是重要的工作?

e创新型工作和流程型工作如何区别

f案例:李经理的工作如何聚焦重点

四、从技术走向管理必备的三个好的团队习惯(2.0)

1)建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化

a研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突

b解决这个冲突的思路

c团队游戏规则的建立

d案例研讨:管理者在何种情况下可以破例?

e案例研讨:研发团队提倡什么,反对什么?

f案例研讨:游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么?

g研发型团队创造性文化的建立(鼓励创新,鼓励犯错误,鼓励创造性)

h研发型团队规范性文化的建立(规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等)

i国内外优秀技术型企业的文化解剖与比较分析

j技术管理者针对以上内容需要养成的习惯

2)团队习惯之一:发挥优势

不同的研发人员有什么优势

是发挥优势还是克服弱点

发挥优势要求我们做到什么

采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势

3)团队习惯之二:集思广益

a小游戏

b怎样才能使研发团队绩效最大化

c研发团队合作的5种方式

d因为差异(四个层次)所以要集思广益

e研发冲突的原因

f冲突的破坏性和建设性

g冲突的状况与组织绩效

h看录象中的冲突进行讨论

i集思广益的三个经常使用的方法论(脑力激荡法、德尔菲、第三替代方案)

4)团队习惯之三:建立信任

a研发组织强大和成本的根源在哪里

b信任的基础

c不同的研发人员信任建立的难度(老员工、社会招聘、应届毕业生等)

d在研发团队中建立信任的方法论

五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一:目标与计划(2.0)

1)目标对我们的影响

2)个人目标和团队目标的关系

3)如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标

4)研发部门和项目的目标如何分解到个人

5)如何帮助下属制定工作目标

6)目标的制定与下达(SMART化、愿景化、共享化、承诺化(PBC))

7)研发项目的目标为什么不容易SMART

8)为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART

9)研发工作计划的PDCA循环

10)产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系

11)研发流程与计划的关系

12)研发项目计划制定的流程

13)PERT、关键路径和GANNT

14)为什么研发项目计划不用PERT图

15)产品开发计划如何分成四级(这四级计划的责任主体和制定时间点)

16)研发计划与资源计划的管理

17)资源计划指导书举例

18)资源实施对开发进度的影响

六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二:组织与分派工作(2.5)

1)常见研发组织形式及优缺点

2)如何对研发工作进行分解

3)给研发人员分派工作的原则

4)给研发人员分派工作的步骤

5)给研发人员分派工作中容易出现的问题

6)研发沟通管理的内容

7沟通的目的与功能

8)有效沟通的障碍/约哈里窗

9)沟通的种类与方式

10)通过有效反馈激励研发人员

11)面对面沟通避免的小动作

12)如何给其它部门分派研发工作

13)研发执行力缺失的原因分析

14)研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服

15)给研发技术人员创造愿景、描绘愿景,尤其是关于项目与团队前途

16)目标共享与任务分配(目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈)

17)给研发技术人员空间(责任病毒定律、猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理、关于对“犯错误”的原则)

18)执行力的四个系统与四个层次(控制与授权的关系,短长平衡的关系)

19)活动演练30分钟:扑克游戏——上中下三层互动(体验:管理对人与对事,三层角色定位,目标下达,控制与跟踪,愿景与目标共享,结果反馈等)

20)案例研讨:研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期,该如何处理?

21)案例研讨:给予研发技术人员的空间到底多大,犯什么样的错误可以接受?

22)案例研讨:任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理?

23)案例研讨:一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办

24)案例研讨:两个领导意见不一致,怎么办?

七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三:领导与激励(2.0)

1)研发领导权威力的来源

2)研发领导如何发展个人魅力

3)如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导

4)讨论:如何增进研发团队的凝聚力和士气

5)如何激发研发团队成员的愿景

6)研发团队规则和工作流程的建立

7)如何理解研发团队规则和工作流程的标准化、规范化和弹性化、柔性

8)研发领导如何授权

9)研发领导如何辅导下属和培养接班人

10)向更高层领导汇报研发工作的方式与工具

11)研发高层领导项目信息需求和汇报模板

12)研发高层领导月度信息需求和汇报模板

13)研发高层领导年度信息需求和汇报模板

14)为什么研发管理者与领导沟通容易出问题

15)与高层领导沟通的要点和注意事项(其他朋友们的教训总结)

16)汇报会上领导常问的问题

17)研发人员的考核与激励(专题讲解)

18)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法

a静态与动态考核法;定性与定量考核法;

b有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系;

c关键绩效指标考核法(KPI法):模板、业界案例、练习

d平衡计分卡考核法(BSC法):模板、业界案例

e个人业务承诺法(PBC法):模板、业界案例、练习

f考核流程与360度考核法:业界案例比较分析

g个人绩效考核法与团队绩效考核法

h各层次技术人员考核要求及关键内容

i绩差人员以及绩优人员的绩效评价面谈方法

j国内外优秀标杆企业案例与模板研讨

19)研发技术型人才的培育与任职资格管理

a研发技术型人才的素质模型与特点

b培育部属(辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才)

c任职资格管理(双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长、职涯发展)

d基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系

e专业技术人才和专业技术管理人才(系统工程师、QA、项目经理等)的正式培养机制——资源池

20)研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法

a研发技术型人才的需要

b案例研讨:研发技术型人才受什么因素激励?

c案例研讨:技术型团队的士气受哪些因素影响?

d案例研讨:技术型团队的凝聚力受哪些因素影响?

e管理者的红黑脸方法(勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美;警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡儆猴、痛骂等)

f案例研讨:如何对技术型部属使用红脸?

g案例研讨:如何对技术型部属使用黑脸?

h案例研讨:能干的技术型部属犯了错误如何处理?

i案例研讨:如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信?

j研发技术型人员的物质型激励:金手铐、薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例、

k资力能力及报酬的关系、业界案例

l技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工

21)演练与讨论

八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四:控制与纠偏(2.0)

1)研发工作为什么难以控制

2)研发工作的问题管理与风险管理

3)研发工作追踪的步骤

4)研发工作控制方法之一:会议(具体操作与模板)

5)研发工作控制方法之二:报告机制(具体操作与模板)

6)研发工作控制方法之三:审计(具体操作与模板)

7)研发工作控制方法之四:合同书与任务书(具体操作与模板)

8)研发工作控制方法之五:预警系统(具体操作与模板)

9)研发工作控制方法之六:经验教训总结(具体操作与模板)

10)研发工作控制方法之七:测评(具体操作与模板)

11)研发工作控制方法之八:非正规控制(具体操作与模板)

12)研发工作如何度量、量化管理(有哪些量化指标、PCB)

13)研发部门中的“因人而异”的管理方法

a白金法则

b如何管理你团队性格特征不同的下属

c案例分析:如何考察与识别有管理潜力的技术型部属?

d尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法

e如何揉合技术型团队?

f案例研讨:如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属?

14)研发财经与成本管理的最佳实践

15)研发费用和成本的控制要点

16)贯穿开发全流程的研发费用跟踪和控制要点

17)研发费用管理的全流程

18)设计成本的管理方法——目标成本法及应用

19)产品生命周期成本的定义与沟通要素

20)如何控制产品生命周期成本

21)如何从财务和投资角度控制研发多项目资源

22)关于控制的误区(用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾)

23)关于研发执行力

九、成功实现从技术走向管理转变的关键(0.5)

1)成功的实现角色换位

2)管理技能的培养

3)个人修炼(领导力、沟通能力)

4)组织的融合和团队的打造

5)给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍

老师介绍:专家团

专家团由专业学养、多年实务经验、全方位互动、生动活泼实战专家、教授组成。能从一位企业管理需求、着眼经营分析及目标管理,既能结合经营管理与专业知识,却又深入浅出。同时专家团队人员还长期担任着清大、北京大学、香港大学、天津大学EMBA、北京理工大学EMBA、大连理工大学EMBA、西安交通大学EMBA、上海交通大学、浙江大学等国内知名大学EMBA的客座教授或特聘讲师,接受过数十家电视媒体对话栏目或论坛类专业节目的专访,学员遍及全国各地。

专业精深——专家团老师有多年管理的经验,结合近10年对本土企业的深入研究,整合出一整套对本土企业提升盈利能力的体系。

实力派讲师——专家团以其专业学养和多年实务经验,引入世界500强企业的先进管理方法,结合小组练习、情景模拟,案例分析、角色扮演、头脑风暴的全方位互动方式,把课程演绎得极为生动活泼,完全跳脱一般讲授的巢臼。

大师风范——专家团非常乐于与大家分享自己的研究成果,不仅常年为企业提供各种针对性强的整体财务解决方案;还应电视媒体的邀请,主讲的财务管理系列课程,受到了观众的广泛认同。

课程形式:-讲授-启发式、互动式教学-小组讨论-案例分析

-角色扮演-观看录象-练习


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