财务管理内训--现金流高效管理

课程背景：

如果把企业比作一个人，那么资产负债表就构成了企业的骨架，利润表形成了肌肉，而现金流就如同血液之于人体，在循环运转中维系着企业的生命。一个企业可以没有利润，但现金流却不能断，越是在危机时刻，越是考验企业管理者对现金流的驾驭能力。新冠疫情这只黑天鹅并未飞远，疫情之下一些原本看似运转良好的企业因实际能力欠佳，终未避免资金链断裂的窘境以倒闭惨淡收场，让人不禁唏嘘，甚至连一向现金流良好的餐饮业知名企业如西贝，都因出现了资金问题而宣称只能支撑3个月。后疫情时期，企业应该如何管理现金流，成为了企业管理者必修的课程内容。

本节课力求让听课者能全方位了解现金流的管理方法，从“开源”和“节流”两方面详细列出具体问题并逐一拆解给出应对措施。抓紧资金进出两端，结合五百强实战案例阐述“全程管理、全节点把控”的理念，帮听课者搭建起整体的现金流架构，梳理建立立体框架思维，从而达到灵学活用的效果。

课程收益：

●掌握现金流管理中全流程控制的关键点，抓准关键点优化现金流管理控制；

●梳理现金流管理各环节遇到的问题及相应处理方法，搭建“开源”与“节流”现金流治理框架；

●以干货形式让听课者掌握科学的现金管理方法，引用丰富的案例，灵学活用到工作中；

●掌握从传统的核算会计的理念，升级到管理会计层面的思维逻辑。

课程特色：

☆讲师讲解：通过逻辑缜密、深入浅出的讲解及丰富案例的演绎让学员充分理解知识点，掌握现金流管理技能；

☆形式多样：培训采取课堂集中培训的形式进行通过课堂讲述、短片播放、图片展示、实战案例分析等方式使学员能轻松直观地掌握知识，易于理解且记忆牢固；

☆模拟演练：学员能灵学活用所学知识，将课堂知识内化形成一套自我的“财务管理思维体系”，使其课后能用于其岗位贡献，为企业创造价值。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：财务高级经理、财务经理、财务主管

课程方式：讲师讲授+案例分析+视频互动+情景模拟+实操演练

课程大纲

第一讲：现金流——企业的血液命脉

一、企业面临的现金流管理“痛点”

1.“利”还在，但“钱”没了

2.客户欠款不还成“老赖”，企业被拖垮

3.供应商催款急，客户欠款久

4.企业贷款难

5.企业开支大，降本增效没成果

二、黑天鹅来时，对现金流的影响比你预想的更严重

1.后疫情时期的现金流困局

2.本次疫情的特殊性——范围广，影响人口多，经济损失大

3.本次疫情对企业现金流的影响

1）两百多万家小微企业倒闭，现金流引发的生存思考

2）健康的企业现金流储备究竟是怎样的？

三、疫情发展情况及各阶段现金流特点

1.抗疫期——急刹车凸显现金流问题

2.波动期——现金流问题加剧

3.后疫情时期——经营风险再发酵

第二讲：现金流管理抓手——黄金五法则

一、平衡点法则

1.“利润”与“流动性”的天平

2.平衡金三角——利润—流动性—可持续性

案例：房地产集团爱收购大型商超，如李嘉诚同时拥有房产公司和711零售店；

二、现金在夹缝中求生存，滚动中求发展——掌握现金周期计算

1.现金周期

模型：经营周期模型

2.CCC模型——Cash Conversion Cyc e

模型：CCC模型展示（动态）

3.应收账款、现金、存货、应收四大模块关系及计算

案例：某上市公司经营周期图示分析

模拟演练：给出某上市公司营运周转期数据及图例子，学员分组测算现金周期

三、“量入为出”

1.把握进出款节奏

2.严把资金敞口

3.企业在经营中应避免“赌性”

案例：史玉柱建巨人大厦占用大量资金，造成资金链断裂

四、“广积粮，缓称王”——保持健康良好的现金储备，合理扩张

视频引入：谭鱼头为融资扩张太快导致资金链断裂

案例：丰田资金充裕，专用于造车，从容应对金融危机

五、短中长三期结合，资金计划完整

1.资金计划需要眼光放“长远”

1）做好战略层面的战规划——根据企业战略规划及所处发展阶段规划资金

2）长期投资项目的选择——收益性与流动性的平衡，杠杆与财务风险的考量

3）长短错配的后果严重——资金成本高，流动性差，债务到期无法偿还

案例：某大型地产企业因长短期资金错配，造成资金链断裂

2.备战到中期

1）战术层面的目标预备：3-6个月的资金计划

2）资金滚动管理，打好时间差

3.严把眼下短期流动资金

1）执行层面：严格遵守，例外汇报

2）风险敞口的管理：不能拆东墙补西墙

第三讲：现金流管理基石——建立预测机制

一、特殊时期下的零基预算

1.零基预算与增量预算的比较

1）零基预算与增量预算的区别——立足现状，破旧立新

2）零基预算的优势——符合战略需要，支出透明，事前预警

2.零基预算的执行

1）划分基层预算单位

2）对基层预算单位的业务活动提出计划，编制单位预算方案

3）成本——效益分析

4）审核及资源分配

5）汇总编制预算及落地执行

二、建立预测机制

1.整理手头资源：资金储备、库存储备、信用储备等

2.整理供应链上下游：抓主要风险并围绕其确认事态，拼凑对未来的资金预测

3.建立定期预测的机制：定期、及时更新资金预测

4.建立汇报机制：资金按天汇报，随时预警

5.最终目标：建立对现金状况的全局掌控

案例：资金预测表的数据获取与制作分析

三、从收付实现制理解“开源”与“节流”

视频：动画“企业现金流”生动阐述现金流概念

模型展示：现金流的“蓄水池”模型——开源与节流

第四讲：现金流高效管理的框架模型——“开源”

一、应收账款的管理

1.建立客户信用体系，制定授信制度

案例：韦尔股份应收款管控总结

2.组成临时管理小组，定期召开应收账款会议

3.制定应收款的分析框架并进行“三看”——看周转，看风险，看变现

案例：格力与青岛海尔的应收账款周转分析

4.分析欠款原因，6种方案协助收回货款

方案1：前端销售追款

方案2：财务协助，分析原因制定方案协助追款

方案3：企业负责人出面，主动上门协商催收

方案4：第三方机构，催收外包

方案5：发送律师函

方案6：启动法律途径，起诉追讨，诉讼保全，冻结账户

实战演练：模拟应收账款逾期在不同阶段的情景，学员分组讨论给出对应解决方案

5.应收管控三部曲——事前规划、事中控制、事后管理

二、银行贷款

1.WHAT——确定实际利率

2.WHEN——匹配贷款下发时间与企业营运节点

3.HOW——维护银行信贷关系

三、预收款与预付款的管理

1.预收账款——把客户的钱留住，想办法变成公司的产品或服务

1）增加产品/服务价值，获取更多储值

2）引导客户分批次消费，增加消费频次

3）储值卡、代金券的使用

2.预付账款——把企业的钱留住，想办法减少提前支出

1）还未支付的预付款项，协商更改付款协议

2）已支付的预付款项，协商退回或部分退回

四、集团资金管理

讨论：集中与分散管理的利弊

1.集团资金管理的模式

1）集中管理，收支两条线，全封闭运作

2）账户归集，上划下拨，统一调配

3）资金结算中心模式

案例：国家电网资金结算中心模式示例

2.集团总部的三种角色职能——资本投资，战略运作，运营管理

3.集中统一管理的两种实现方式——垂直管控与相互协作

4.集团资融业务管理——统一融资计划，集中授信，融资组合

5.集团投资业务的管理性质——安全性，流动性，收益性

6.灵活的外汇风险规避方式

模型：集团资金管理提升模型

五、其他“开源”现金流高效管理方法

1.保理与商业票据贴现——忍痛割肉变现，换得落袋为安

2.股东贷款或股权融资——较易筹资，资金成本低

3.押金、保证金的协商处理——转换形式，抵减租金，转租免责

4.政策补贴性资金流入—税收优惠，金融支持，社会保障，地方政府扶植

5.法人贷款——风险较大，违约失信后果严重

6.员工借款——面向员工集资，员工承担较大风险

第五讲：现金流高效管理的框架模型——“节流”

一、应付账款的管理

1.建立供应商信用体系，指定付款政策

2.供应商账期时间协调，考虑背对背条款，加强供货协同

3.把握账龄及供货商财务状况，管理战略供货商资源

4.确立合作意向，争取产业链上下游抱团取暖

二、存货的管理

1.供应商的授权

2.存货的全链条分类管理

从下单—在途—入库—原材料存放—加工—返工—产成品存放—商品发货全链条管理

模型：最优存货模型——什么时候订？订多少量？如何防止断货？

3.存货周转天数

案例：丰田存货精细化管理

实战演练：给出特定的存货业务链场景，学员分组讨论分析，综合运用存货的分类管理、最优模型、周转天数等给出降减措施，各组间相互点评分析，讲师点评总结

三、人员成本优化

1.减小人员成本的具体措施

1）裁员

2）减薪

3）取消绩效工资、无薪休假

4）人力外包，用工平台

案例：稻盛和夫执掌日航时裁员案例

2.绩效管理中的“组织管理”和“员工管理”

1）从组织管理层面来优化成本的效益最大

2）员工绩效管理与成本优化

四、营销费用的管理

1.营销成本目标管理——营销费用开之前的事前验证

2.分析思路：当前情势——分析顺序——资源支持——方案建议

3.建立营销费用考核标准体系——广告费有50%是浪费的，如何知道是哪50%在浪费？

五、建立现金流预警机制

1.建立最低资金水位线

2.联合各部门共同维护预警线

实战案例：建立核心管理层的资金汇报渠道

六、加强内控，杜绝舞弊现象

1.舞弊三角形——压力，借口，机会

2.逆境时往往是舞弊高发期

案例：碧桂园出纳侵占4800万，一半用于打赏主播一案

七、其他“开源”现金流高效管理方法

1.租金减免谈判及暂缓交租——集中优势力量，提出专业方案，带着诚意谈判

2.调整企业架构——关闭加速亏损门店关店/分支机构

案例：星巴克关店调整，扭亏为盈

3.日常营运费用的管理——差旅费，招待费等费用的降减措施

4.约束性成本、酌量性成本的降减——培训费，会议费等费用的降减

5.建立临时的费用审批制度—临时管理小组严格把控费用支出

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