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生产管理内训--TWI一线管理者的管理技能训练

发布时间:2022-06-13 点击次数:228 来源:企业内训

课程背景:

TWI(Training Within Industry)一线管理者技能训练,精益生产的基础,企业实现持续改善文化的秘诀。起源于20世纪20年代的英国,二战期间被美国军方采用,1950年TWI首次日本,率先在丰田,日产,东芝,三菱等企业全面展开。至今在日本已有超过1200万名现场管理者接受了TWI培训。如今,TWI已经成为日、欧、美、韩、台等各国及地区公认的一线管理者有效的技能训练课程。

丰田公司从20世纪50年代引进TWI培训体系以来,距今已经60多年了,现如今,他们仍然在原汁原味的使用者,仍然做为公司人才培养的一个重要体系。从某种意义上来讲:

丰田之所以能成为世界制造业的标兵,是和TWI有着不可分割的关系的。

本课程依据日产训原版教材和原版教学方法,学员能学习到国外版权课程内容,同时确保企业一线管理者学习后能速度提升现场管理、现场标准推进、现场改善的能力。

TWI四大模块

工作指导JI--指导的技能(Job Instruction)

工作关系JR--待人的技能(Job Relations)

工作关系JM--改善的技能(Job Methods)

工作安全JS--安全作业的技能(Job Safety)

课程收益:

▲掌握改善工作中的人际关系四阶段法

▲掌握有效教导下属工作技能的四阶段法

▲掌握进行现场的工作改善的四阶段法

▲掌握提高生产效率的具体工具(动作分析、流程分析等IE手法工具)

▲掌握做好工作安全的四阶段法

▲掌握标准化的工作方法

课程特色:

●成熟:针对一线管理者培训的基础课程,高度定型化、标准化。

●实用:把现场的问题和素材带入教室。通过实际操作进行训练,实践性强。

●速效:比起知识更强调技能,更重视“应会”,学后立即运用,可立竿见影。

●简单:讲义通俗易懂,把管理技能归结为一张“4阶段法”卡片,现场易于执行!

课程时间:6——8天,7小时/天

课程对象:车间主任、主管、班组长、品质管理、统计人员、储备干部等管理人员

课程方式:课程讲授40%,视频与文字案例分析及互动研讨10%,实操练习50%

课程特色:本课程以学员现场演练为主

课程落地表单与工具:《现场问题解决》、《训练预定计划表》、《工序分解表》、《安全分析表》、《作业分解表》

课程大纲

第一讲:一线管理者职责与日常工作要求

一、一线管理者的责任与任务

二、一线管理者必备的5个工作技能

1.工作的知识

2.职责的知识

3.指导的技能

4.改善的技能

5.待人的技能

三、一线管理者五大领导力建设

1.改善能力

2.教练能力

3.激励能力

4.解决问题能力

5.目标规划能力

四、一线管理者五大改善要求

要求1:效率改善

要求2:品质改善

要求3:设备改善

要求4:绩效改善

要求5:员工提升

五、现代一线管理者与传统一线管理者五大不同要求

要求1:追求无止境

要求2:更强调改善

要求3:重视标准化

要求4:重视员工教导

要求5:重视降本增效

第二讲:TWI介绍

一、TWI定义介绍(两大基本理念)

1.尊重人性,即承认世间每一个人的存在价值及尊严

2.用科学的方法;领导班组团队,正确指导工作,消除生产中的浪费

二、TWI发展史介绍

1.美国形成过程

2.日本发展过程

3.中国目前情况

三、TWI模块介绍

1.工作教导(JI)

2.工作改善(JM)

3.工作关系(JR)

4.工作安全(JS)

第三讲:工作关系(JR)与部属关系

一、一线管理者常常会遇到7种类型员工

类型1:没有任何工作经验的新人

类型2:有工作经验但工作性质不同

类型3:年资比自己久的人

类型4:技术比自己强的人

类型5:任劳任怨的人

类型6:有明显人际关系网络的人

类型7:年代差距大的人

二、建立良好人际关系的四要诀

要诀一:要告诉下属工作情形如何

1)明确下属应如何去做

2)指导下属如何做得更好

要诀二:表现好时及时表扬

1)注意发现与平时不同的出色表现

2)应能趁热打铁,激励下属继续努力

要诀三:对下属有影响的变动,要事先告知

1)应该尽量说明变动的原因

2)设法使下属接受变动

要诀四:充分发挥下属的能力

1)积极挖掘下属的潜在能力

2)绝不妨碍下属的发展前途

三、工作现场问题的解决方法

1.工作现场问题的解决方法的课题

2.四阶段法

第1阶段:掌握事实

第2阶段:慎思决定

第3阶段:采取措施

第4阶段:确认结果

四、问题的类型及把握时机

时机1:预想到的

时机2:感觉到的

时机3:找上门的

时机4:跳进去的

五、掌握想法与心情的方法

1.不要与他争论

2.使他表明心事

3.不要打断说话

4.不要过早结论

5.不要独占说话

6.做个好的听众

学员带来的问题现场实习(注:练习2个学员带来的问题)

六、运用二级反馈与负面反馈塑造员工的行为

1.沟通视窗的四个象限:公开象限、隐私象限、盲点象限、潜能象限

2.零级反馈:没有任何反应

3.一级反馈:只说好不说明理由(含提拔与发奖金)

4.二级反馈:赞美好,并说明理由

5.二级反馈的三个关键点

关键点1:平常多去发现伙伴们身上的亮点,而不是不足

关键点2:肯定伙伴的过程和动机,而不是结果

关键点3:表扬之后,不要去提更高的要求

案例分享:别把自己不当干部

现场演练:对您的组员做二级反馈

6.负面反馈的7个步骤

1)准备:为此次有效的“批评”做好前期准备

2)设定情境:开门见山,不绕圈子

3)给予反馈:运用BIC模型反馈,一口气说完,让对方安全

4)倾听鼓励:请对方说明问题发生原因,反应情感并鼓励

5)商讨改变:由对方先提改善对策,万一不会,领导再补充

6)行动总结:确认并总结对策内容与完成计划

7)跟进计划:跟进并落实计划

现场演练:新任车间主任如何与不满员工沟通

第四讲:工作教导(JI)与部属培训

一、不完善的指导方法

1.只是说给员工听

2.只是做给员工看

3.说加做,但是不让员工练习

视频案例&互动思考:车间教导放盒子

二、成人学习的特点

1.遗忘速度快==》以演练为主

2.注意力持续时间短==》模块化、步骤化

3.自尊心强,怕失败==》以学习者为中心

4.目的性强,希望即学即用==》安排实做与追踪考查

5.在既有经验上展开学习==》活用旧经验帮助学习

视频案例&互动思考:发牌指令

三、工作教导的四阶段法

1.学习准备

1)使学习者轻松愉快

2)告诉他将做何种工作

3)了解他对这项工作的认识程度

4)激发他对这项工作的兴趣

5)使他进入正确的学习位置

2.传授工作

1)将主要步骤一步步地说明示范

2)明确强调要点

3)清楚、耐心地指导,说明要点的理由

4)注意不要超过TA的理解能力

3.尝试练习

1)连贯性做完,让TA分享,教导者辅导

2)让TA一边做一边说步骤、要点

3)教导者说步骤和要点,TA边做边说理由

4.效果追踪

1)请他开始工作

2)制定协助他的人

3)常常检查

4)鼓励发问

5)逐渐减少指导

现场教学与练习:运用教学四阶段法教会下属学会打灯火结

四、制作训练预定(实操)

1.制作「训练预定计划表」的方法

2.多能工培养

3.现场演练学员各自的「训练预定计划表」

五、工作教导前的四项准备工作

1.制作「作业分解表」

2.对将要进行指导的工作进行「作业分解」

1)要点有三个条件:成败、安全、易做

2)主要步骤的自问

3)要点/理由的自问

4)作业指导书VS作业分解

3.事前准备好指导中所必须的「设备,工具和材料」

1)训练时候教学设备等

2)教学材料(笔或学员自带)

4.整顿好指导时所需的「工作场所」

六、案例现场演练(实操)

现场演练题目——装笔,教导其他组成员,老师点评,PK评比

第三讲:工作改善(JM)的方法

一、什么是现场改善

1.生产现场常见的问题

2.改善的目标

3.PDCA与SDCA双循环

4.理解现场改善

5.改善的10条灵魂

二、工作改善的四阶段法

案例分析:生产无线电屏蔽板的改善前后差异分析

第1阶段:分解作业

1)把现在方法的全部细节毫无遗漏地详细记录下来

2)工作改善的作业细节应尽可能避免直接描述目的,而是要描述达到目的的过程,

第2阶段:自问细节

1)进行5W1H自问

2)同时对下列9个项目进行自问

材料、机器、设备、工具、设计、配置、动作、安全、整理整顿

第3阶段:构思新法

1)去除不必要的细节

2)尽可能合并细节

3)按照好的顺序重组细节

4)简化必要的细节

第4阶段:实施新法

1)使上司接受新方法

2)使部属接受新方法

3)取得有关安全、品质、产量、成本的相关人员的最后的许可

4)把新方法付诸于工作,用到下次改善成功为止

5)承认别人的功绩

案例分享:包装搬运的改善

三、问题分析与解决思路与常用方法

方法1:丰田神图五问分析法

方法2:丰田TBP问题分析法

案例研讨:学员提供、各组各自分析

四、改善案例现场演练(实操)

1.各组学员分别提出现场问题

1)现场演绎问题

2)运用分析法进行分析

3)补充提问

2.现场改善

1)按分析表进行归纳

2)ECRS

3)形成新的工作流程或方法

第四讲:工作安全(JS)的方法

一、安全的定义、事故分析、灾害事故研讨

1.工作安全:将间接原因,直接原因与事故·灾害之间的连锁切断,消除安全隐患

2.损失发生原因、来源与控制实例研讨

3.事故原因类型分析与记录统计使用

二、灾害原因类型与防止实例研讨

1.灾害的工作环境研讨

2.事故防止的必要

3.灾害的原因事例分析

案例分析:浙江某企业起火事故调查与改善

三、工作安全的四阶段法

1.查明原因

2.慎思决定

3.实施对策

4.检查结果

四、安全生产十大定律

1.不等式法则

2.九零法则

3.罗氏法则

4.金字塔法则(成本法则)

5.市场法则

6.多米诺法则

7.海因里希法则

8.慧眼法则

9.南风法则(温暖法则)

10.桥墩法则

案例研讨:学员提供、各组各自分析


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