研修课程
课程背景:
TWI(Training Within Industry)一线管理者技能训练,精益生产的基础,企业实现持续改善文化的秘诀。起源于20世纪20年代的英国,二战期间被美国军方采用,1950年TWI首次日本,率先在丰田,日产,东芝,三菱等企业全面展开。至今在日本已有超过1200万名现场管理者接受了TWI培训。如今,TWI已经成为日、欧、美、韩、台等各国及地区公认的一线管理者有效的技能训练课程。
丰田公司从20世纪50年代引进TWI培训体系以来,距今已经60多年了,现如今,他们仍然在原汁原味的使用者,仍然做为公司人才培养的一个重要体系。从某种意义上来讲:
丰田之所以能成为世界制造业的标兵,是和TWI有着不可分割的关系的。
本课程依据日产训原版教材和原版教学方法,学员能学习到国外版权课程内容,同时确保企业一线管理者学习后能速度提升现场管理、现场标准推进、现场改善的能力。
TWI四大模块
工作指导JI--指导的技能(Job Instruction)
工作关系JR--待人的技能(Job Relations)
工作关系JM--改善的技能(Job Methods)
工作安全JS--安全作业的技能(Job Safety)
课程收益:
▲掌握改善工作中的人际关系四阶段法
▲掌握有效教导下属工作技能的四阶段法
▲掌握进行现场的工作改善的四阶段法
▲掌握提高生产效率的具体工具(动作分析、流程分析等IE手法工具)
▲掌握做好工作安全的四阶段法
▲掌握标准化的工作方法
课程特色:
●成熟:针对一线管理者培训的基础课程,高度定型化、标准化。
●实用:把现场的问题和素材带入教室。通过实际操作进行训练,实践性强。
●速效:比起知识更强调技能,更重视“应会”,学后立即运用,可立竿见影。
●简单:讲义通俗易懂,把管理技能归结为一张“4阶段法”卡片,现场易于执行!
课程时间:6——8天,7小时/天
课程对象:车间主任、主管、班组长、品质管理、统计人员、储备干部等管理人员
课程方式:课程讲授40%,视频与文字案例分析及互动研讨10%,实操练习50%
课程特色:本课程以学员现场演练为主
课程落地表单与工具:《现场问题解决》、《训练预定计划表》、《工序分解表》、《安全分析表》、《作业分解表》
课程大纲
第一讲:一线管理者职责与日常工作要求
一、一线管理者的责任与任务
二、一线管理者必备的5个工作技能
1.工作的知识
2.职责的知识
3.指导的技能
4.改善的技能
5.待人的技能
三、一线管理者五大领导力建设
1.改善能力
2.教练能力
3.激励能力
4.解决问题能力
5.目标规划能力
四、一线管理者五大改善要求
要求1:效率改善
要求2:品质改善
要求3:设备改善
要求4:绩效改善
要求5:员工提升
五、现代一线管理者与传统一线管理者五大不同要求
要求1:追求无止境
要求2:更强调改善
要求3:重视标准化
要求4:重视员工教导
要求5:重视降本增效
第二讲:TWI介绍
一、TWI定义介绍(两大基本理念)
1.尊重人性,即承认世间每一个人的存在价值及尊严
2.用科学的方法;领导班组团队,正确指导工作,消除生产中的浪费
二、TWI发展史介绍
1.美国形成过程
2.日本发展过程
3.中国目前情况
三、TWI模块介绍
1.工作教导(JI)
2.工作改善(JM)
3.工作关系(JR)
4.工作安全(JS)
第三讲:工作关系(JR)与部属关系
一、一线管理者常常会遇到7种类型员工
类型1:没有任何工作经验的新人
类型2:有工作经验但工作性质不同
类型3:年资比自己久的人
类型4:技术比自己强的人
类型5:任劳任怨的人
类型6:有明显人际关系网络的人
类型7:年代差距大的人
二、建立良好人际关系的四要诀
要诀一:要告诉下属工作情形如何
1)明确下属应如何去做
2)指导下属如何做得更好
要诀二:表现好时及时表扬
1)注意发现与平时不同的出色表现
2)应能趁热打铁,激励下属继续努力
要诀三:对下属有影响的变动,要事先告知
1)应该尽量说明变动的原因
2)设法使下属接受变动
要诀四:充分发挥下属的能力
1)积极挖掘下属的潜在能力
2)绝不妨碍下属的发展前途
三、工作现场问题的解决方法
1.工作现场问题的解决方法的课题
2.四阶段法
第1阶段:掌握事实
第2阶段:慎思决定
第3阶段:采取措施
第4阶段:确认结果
四、问题的类型及把握时机
时机1:预想到的
时机2:感觉到的
时机3:找上门的
时机4:跳进去的
五、掌握想法与心情的方法
1.不要与他争论
2.使他表明心事
3.不要打断说话
4.不要过早结论
5.不要独占说话
6.做个好的听众
学员带来的问题现场实习(注:练习2个学员带来的问题)
六、运用二级反馈与负面反馈塑造员工的行为
1.沟通视窗的四个象限:公开象限、隐私象限、盲点象限、潜能象限
2.零级反馈:没有任何反应
3.一级反馈:只说好不说明理由(含提拔与发奖金)
4.二级反馈:赞美好,并说明理由
5.二级反馈的三个关键点
关键点1:平常多去发现伙伴们身上的亮点,而不是不足
关键点2:肯定伙伴的过程和动机,而不是结果
关键点3:表扬之后,不要去提更高的要求
案例分享:别把自己不当干部
现场演练:对您的组员做二级反馈
6.负面反馈的7个步骤
1)准备:为此次有效的“批评”做好前期准备
2)设定情境:开门见山,不绕圈子
3)给予反馈:运用BIC模型反馈,一口气说完,让对方安全
4)倾听鼓励:请对方说明问题发生原因,反应情感并鼓励
5)商讨改变:由对方先提改善对策,万一不会,领导再补充
6)行动总结:确认并总结对策内容与完成计划
7)跟进计划:跟进并落实计划
现场演练:新任车间主任如何与不满员工沟通
第四讲:工作教导(JI)与部属培训
一、不完善的指导方法
1.只是说给员工听
2.只是做给员工看
3.说加做,但是不让员工练习
视频案例&互动思考:车间教导放盒子
二、成人学习的特点
1.遗忘速度快==》以演练为主
2.注意力持续时间短==》模块化、步骤化
3.自尊心强,怕失败==》以学习者为中心
4.目的性强,希望即学即用==》安排实做与追踪考查
5.在既有经验上展开学习==》活用旧经验帮助学习
视频案例&互动思考:发牌指令
三、工作教导的四阶段法
1.学习准备
1)使学习者轻松愉快
2)告诉他将做何种工作
3)了解他对这项工作的认识程度
4)激发他对这项工作的兴趣
5)使他进入正确的学习位置
2.传授工作
1)将主要步骤一步步地说明示范
2)明确强调要点
3)清楚、耐心地指导,说明要点的理由
4)注意不要超过TA的理解能力
3.尝试练习
1)连贯性做完,让TA分享,教导者辅导
2)让TA一边做一边说步骤、要点
3)教导者说步骤和要点,TA边做边说理由
4.效果追踪
1)请他开始工作
2)制定协助他的人
3)常常检查
4)鼓励发问
5)逐渐减少指导
现场教学与练习:运用教学四阶段法教会下属学会打灯火结
四、制作训练预定(实操)
1.制作「训练预定计划表」的方法
2.多能工培养
3.现场演练学员各自的「训练预定计划表」
五、工作教导前的四项准备工作
1.制作「作业分解表」
2.对将要进行指导的工作进行「作业分解」
1)要点有三个条件:成败、安全、易做
2)主要步骤的自问
3)要点/理由的自问
4)作业指导书VS作业分解
3.事前准备好指导中所必须的「设备,工具和材料」
1)训练时候教学设备等
2)教学材料(笔或学员自带)
4.整顿好指导时所需的「工作场所」
六、案例现场演练(实操)
现场演练题目——装笔,教导其他组成员,老师点评,PK评比
第三讲:工作改善(JM)的方法
一、什么是现场改善
1.生产现场常见的问题
2.改善的目标
3.PDCA与SDCA双循环
4.理解现场改善
5.改善的10条灵魂
二、工作改善的四阶段法
案例分析:生产无线电屏蔽板的改善前后差异分析
第1阶段:分解作业
1)把现在方法的全部细节毫无遗漏地详细记录下来
2)工作改善的作业细节应尽可能避免直接描述目的,而是要描述达到目的的过程,
第2阶段:自问细节
1)进行5W1H自问
2)同时对下列9个项目进行自问
材料、机器、设备、工具、设计、配置、动作、安全、整理整顿
第3阶段:构思新法
1)去除不必要的细节
2)尽可能合并细节
3)按照好的顺序重组细节
4)简化必要的细节
第4阶段:实施新法
1)使上司接受新方法
2)使部属接受新方法
3)取得有关安全、品质、产量、成本的相关人员的最后的许可
4)把新方法付诸于工作,用到下次改善成功为止
5)承认别人的功绩
案例分享:包装搬运的改善
三、问题分析与解决思路与常用方法
方法1:丰田神图五问分析法
方法2:丰田TBP问题分析法
案例研讨:学员提供、各组各自分析
四、改善案例现场演练(实操)
1.各组学员分别提出现场问题
1)现场演绎问题
2)运用分析法进行分析
3)补充提问
2.现场改善
1)按分析表进行归纳
2)ECRS
3)形成新的工作流程或方法
第四讲:工作安全(JS)的方法
一、安全的定义、事故分析、灾害事故研讨
1.工作安全:将间接原因,直接原因与事故·灾害之间的连锁切断,消除安全隐患
2.损失发生原因、来源与控制实例研讨
3.事故原因类型分析与记录统计使用
二、灾害原因类型与防止实例研讨
1.灾害的工作环境研讨
2.事故防止的必要
3.灾害的原因事例分析
案例分析:浙江某企业起火事故调查与改善
三、工作安全的四阶段法
1.查明原因
2.慎思决定
3.实施对策
4.检查结果
四、安全生产十大定律
1.不等式法则
2.九零法则
3.罗氏法则
4.金字塔法则(成本法则)
5.市场法则
6.多米诺法则
7.海因里希法则
8.慧眼法则
9.南风法则(温暖法则)
10.桥墩法则
案例研讨:学员提供、各组各自分析