研修课程
课程背景：
随着企业的发展壮大，产品和服务的多元化，客户需求的快速化和多样性，业务部门对人才素质、人员管理流程、招聘及时性、培训有效性、激励多元化等提出更高要求，而企业领导对人力资源部门的期望更高，其结果是HR辛苦，但领导对HR的满意度却不高，其根本原因在于HR很难熟悉每个部门的业务，企业HR的工作没有分类，HR事无巨细，部分HR成为老板的“监工”，其最终结果是：HR吃苦，却不讨业务部门喜欢，其价值没有被充分挖掘出来。
在互联网时代，构建人力资源三支柱，对企业人力资源工作进行疏理和分类，建立HRBP，让人力资源部解放出来，成为DOE专家，为领导制订和实施人才战略服务，是实现人力资源管理转型的必经之路。HRBP从业务中来，到业务中去，他们深耕基层，更容易让企业HR政策接地气；他们接受部门长的领导，深得部门长的信任，更容易成为人力资源部和业务部门之间的桥梁。
本课程从传统人力资源面临的困惑出发，借鉴多家知名企业的HRBP成功模式，为企业HRBP传道、授业、解惑。
适用对象：直线经理、HRBP、相关领导、人力资源管理人员等。
课程时间：2天
培训方法：讲授：案例分享、小组讨论、情景模拟等
课程大纲：
第一单元：人力资源管理的转型
案例分享：一位资深HR的苦衷
现有人力资源管理的三大局限性
不够熟悉业务
不能深耕基层
不能大量配备
数字与对比：领导对HR的期望
业务部门对HR的四大期望
四种不同组织架构的优势与劣势
直线职能型组织架构
事业部型组织架构
矩阵型组织架构
倒金字塔型组织架构
管理层的三把宝剑：牵引力/推动力/压力
人力资源转型：打破部门墙——华为铁三角管理模式
行动学习：企业中的人员管理困扰
第二单元：人力资源三支柱运营模式
人力资源发展的四个阶段
从六大模块到三驾马车
大卫·尤里奇提出三支柱运营模式的缘由
三架马车之间的关系与定位
HRSSC的职责与定位
HRCOE的职责与定位
HRBP的职责与定位
HRBP的六大素质要求
HRBP的价值导向
信息共享
流程优化
增殖服务
小组任务：三支柱模式与传统人力资源管理的区别
第三单元：HRBP的职责与角色定位
案例分享：阿里政委的来源及四大职责
HRBP的工作内容九宫格
HRBP的四重角色
战略伙伴
业务-HR桥梁
员工关系管理者
HR流程运作者
不同HRBP的角色定位
战略型HRBP
职能型HRBP
事务型HRBP
案例分享：华为HRBP的职责与权限
BP与HR的协作与分工
BP与直线经理的协作与分工
情景模拟：BP招聘一线员工比HR更高效
案例分享：腾讯HRBP的三个思维
第四单元：掌握HR管理技能与工具
管理者说服员工的三种方式
如何制作部门的招聘计划？
相关工具：《部门用人计划需求表》
如何向求职者做专业提问？
相关工具：四层次过滤法与《岗位面试题库》
如何与求职者做薪水谈判？
相关工具：《薪酬谈判三步法》
如何对关键岗位做背景调查？
相关工具：《候选人背景调查表》
如何做部门的培训需求分析？
相关工具：《员工培训需求的三种方法》
如何制作部门员工的培训计划？
相关工具：《部门员工培训计划表》
如何与员工做绩效面谈？
相关工具：《绩效面谈记录表》、案例《一次卓越的绩效面谈》
如何掌握员工的工作满意度？
相关工具：掌握员工满意的三个必问题
如何开展员工离职面谈与留人？
相关工具：《离职面谈计划》
如何判断部门是否存在劳动用工风险？
相关工具：《劳动用人风险自我诊断报告》
郑君推荐的相关管理书籍
第五单元：建立HRSSC共享服务中心
案例分享：腾讯公司HRSSC实现HR更轻松
案例分享：麦当劳HRSSC高效运作
HRSSC共享服务体系与服务项目
HRSSC如何向员工提供贴心服务？
案例分享：万达集团HRSSC服务四化
集中化
标准化
流程化
信息化
万达集团HRSSC的11项主要服务内容
HRSSC与HRBP、HRCOE的协调与配合
第六单元：HRCOE的作用发挥
HRCOE的服务对象与三大职能
人力资源情报收集
人力资源课题研究
人力资源项目交付
HRCOE的岗位职责说明书
HRCOE的六大战略定位
支撑战略，助力业务发展关键点
整合资源，系统性提高工作效率
建立制度，完善运营与管控机制
确定标准，对人才形成统一判断
落地文化，倡导正确的工作方式
培养团队，促进最佳实践的传播
案例分享：阿里HRCOE在干些什么?
第七单元：实施三支柱模式的关键
企业战略与三支柱运营模式的关系
企业规模、发展阶段与三支柱模式的关系
实施三支柱模式的6项准备工作
相关人员在推动三支柱运营模式中的责任
如何渐进式推动三支柱运营模式？
运营三支柱模式可能遇到的问题及对策
课程总结与答疑
内容合作：010-62750882项目合作：010-62750882课程咨询：13910736323（杨老师）
