研修课程
课程背景:
随着企业的发展壮大,产品和服务的多元化,客户需求的快速化和多样性,业务部门对人才素质、人员管理流程、招聘及时性、培训有效性、激励多元化等提出更高要求,而企业领导对人力资源部门的期望更高,其结果是HR辛苦,但领导对HR的满意度却不高,其根本原因在于HR很难熟悉每个部门的业务,企业HR的工作没有分类,HR事无巨细,部分HR成为老板的“监工”,其最终结果是:HR吃苦,却不讨业务部门喜欢,其价值没有被充分挖掘出来。
在互联网时代,构建人力资源三支柱,对企业人力资源工作进行疏理和分类,建立HRBP,让人力资源部解放出来,成为DOE专家,为领导制订和实施人才战略服务,是实现人力资源管理转型的必经之路。HRBP从业务中来,到业务中去,他们深耕基层,更容易让企业HR政策接地气;他们接受部门长的领导,深得部门长的信任,更容易成为人力资源部和业务部门之间的桥梁。
本课程从传统人力资源面临的困惑出发,借鉴多家知名企业的HRBP成功模式,为企业HRBP传道、授业、解惑。
适用对象:直线经理、HRBP、相关领导、人力资源管理人员等。
课程时间:2天
培训方法:讲授:案例分享、小组讨论、情景模拟等
课程大纲:
第一单元:人力资源管理的转型
案例分享:一位资深HR的苦衷
现有人力资源管理的三大局限性
不够熟悉业务
不能深耕基层
不能大量配备
数字与对比:领导对HR的期望
业务部门对HR的四大期望
四种不同组织架构的优势与劣势
直线职能型组织架构
事业部型组织架构
矩阵型组织架构
倒金字塔型组织架构
管理层的三把宝剑:牵引力/推动力/压力
人力资源转型:打破部门墙——华为铁三角管理模式
行动学习:企业中的人员管理困扰
第二单元:人力资源三支柱模式
人力资源发展的四个阶段
从六大模块到三驾马车
大卫·尤里奇提出三支柱运营模式的缘由
三架马车之间的关系与定位
HRSSC的职责与定位
HRCOE的职责与定位
HRBP的职责与定位
HRBP的六大素质要求
HRBP的价值导向
信息共享
流程优化
增殖服务
小组任务:三支柱模式与传统人力资源管理的区别
第三单元:HRBP的职责与角色定位
案例分享:阿里政委的来源及四大职责
HRBP的工作内容九宫格
HRBP的四重角色
战略伙伴
业务-HR桥梁
员工关系管理者
HR流程运作者
不同HRBP的角色定位
战略型HRBP
职能型HRBP
事务型HRBP
案例分享:华为HRBP的职责与权限
BP与HR的协作与分工
BP与直线经理的协作与分工
情景模拟:BP招聘一线员工比HR更高效
案例分享:腾讯HRBP的三个思维
第四单元:掌握HR管理技能与工具
管理者说服员工的三种方式
如何制作部门的招聘计划?
相关工具:《部门用人计划需求表》
如何向求职者做专业提问?
相关工具:四层次过滤法与《岗位面试题库》
如何与求职者做薪水谈判?
相关工具:《薪酬谈判三步法》
如何对关键岗位做背景调查?
相关工具:《候选人背景调查表》
如何做部门的培训需求分析?
相关工具:《员工培训需求的三种方法》
如何制作部门员工的培训计划?
相关工具:《部门员工培训计划表》
如何与员工做绩效面谈?
相关工具:《绩效面谈记录表》、案例《一次卓越的绩效面谈》
如何掌握员工的工作满意度?
相关工具:掌握员工满意的三个必问题
如何开展员工离职面谈与留人?
相关工具:《离职面谈计划》
如何判断部门是否存在劳动用工风险?
相关工具:《劳动用人风险自我诊断报告》
郑君推荐的人力资源管理专业书籍
第五单元:建立HRSSC共享服务中心
案例分享:腾讯公司HRSSC实现HR更轻松
案例分享:麦当劳HRSSC高效运作
HRSSC共享服务体系与服务项目
HRSSC如何向员工提供贴心服务?
案例分享:万达集团HRSSC服务四化
集中化
标准化
流程化
信息化
万达集团HRSSC的11项主要服务内容
HRSSC与HRBP、HRCOE的协调与配合
第六单元:HRCOE的作用发挥
HRCOE的服务对象与三大职能
人力资源情报收集
人力资源课题研究
人力资源项目交付
HRCOE的岗位职责说明书
HRCOE的六大战略定位
支撑战略,助力业务发展关键点
整合资源,系统性提高工作效率
建立制度,完善运营与管控机制
确定标准,对人才形成统一判断
落地文化,倡导正确的工作方式
培养团队,促进最佳实践的传播
案例分享:阿里HRCOE在干些什么?
第七单元:实施三支柱模式的关键
企业战略与三支柱运营模式的关系
企业规模、发展阶段与三支柱模式的关系
实施三支柱模式的6项准备工作
相关人员在推动三支柱运营模式中的责任
如何渐进式推动三支柱运营模式?
运营三支柱模式可能遇到的问题及对策
课程总结与答疑