人力资源内训--业务领导者的人才管理课

【学员对象】管理者。

【课程信息】标准课时：2天，13小时；标准人数：35人。

【工作情景】

1.管理大师拉姆.查兰说过：对利润负责的经理，需要亲自做过人力资源工作或者负责过人力资源部门；

2.企业的经营包含两件事情：经营客户（战略经营）和经营员工（个人战略）。企业的各级业务领导者是企业经营的第一责任人，如果业务领导者不懂人才经营的方式和方法是不称职的！

3.公司一把手总觉得中高层的团队不得力、不放心，可也没有有效的改进策略，同时觉得自己精力不够用；

4.中高层经理总觉得老板要求高，跟不上老板的思路，一时也不知道怎么提升；同时直觉下属团队能力不足、老化或者过于年轻，总是感觉是一个人拖着整个团队往前走，累心，但一时又找不到应对策略。

【课程特色】

5.实操性：精选案例在课程中深入讲解，极具参考性，可模仿或创造性地模仿；

6.实用性：课程中讲授的模型和工具，都是讲师的经验总结，靠谱实用；

7.实战性：小班授课，分组研讨，模拟演练，学员像咨询顾问一样地工作；

8.咨询式培训：以学员所在公司的实际工作为课堂演练的重点，点对点的解决学员困惑。

【课程收益】

1.让经理人明确自己的第一角色是团队的人力资源经理，带人出活是本职工作之一；

2.掌握人员选拔和团队组建的技巧，通过面试过程深入挖掘候选人的特质和技能水平；

3.了解工作目标和工作计划的关系，在目标拆解的同时把控好资源配置，审核员工的关键行动措施是否靠谱到位，把控目标计划的闭环；

4.基于能不能、愿不愿区分员工的工作状态，然后根据支持、指令两种工作方式把握好工作委派和辅导的分寸，快牛慢牛都用好；

5.基于公司的激励逻辑做好下属的“打鸡血”工作，抛弃激励只靠涨工资、发奖金的老套路；

6.给任务、拿结果，基于下属的职业生涯发展方向和KPI达成情况，给员工做绩效辅导与面谈；

7.选择人、要求人、辅导人、激励人、考核人和保留人是个技术活，掌握了也就踏实了。

【课程大纲】

一、业务领导者的人力资源责任

（一）企业的两个经营

1.客户经营

2.人才经营

（二）先人后事的路径

1.最重要的12道问题-Q12

2.敬业阶梯对企业的管理贡献

（三）业务领导者的人力资源管理责任

二、选择人-工作分析有效招聘

（一）头脑风暴：你最想聘用的员工特质

（二）人岗匹配模型

1.人与岗位本身的匹配：确定招聘人员的任职能力画像

(1)活动：岗位说明书的要素探讨

(2)任职能力的4个维度17个要素

2.人与部门经理的匹配：领导为什么会喜欢他？

(1)人际风格测评

(2)人际风格研讨

(3)人际风格解析

3.人与公司的匹配

(1)案例：阿里的闻味官制度

(2)你就是公司的天然闻味官

（三）招聘面试HR与业务部门的分工与配合

（四）招聘法则

1.黄金法则

2.白金法则

（五）有效面试技术

1.职业面试流程

2.行为面试

3.结构化面试

（六）建立内部选才机制

实例：某航空公司后备干部选拔案例

三、要求人-制定目标委派授权

（一）活动：迷宫探险

（二）工作任务分类四象限

（三）案例分析：年会

（四）明确委派任务的目标与对象

（五）日常给下属委派工作的三种方法

（六）有效地工作追踪

1.工作追踪的五个原则

2.使用表格工具进行工作追踪

3.工作反馈的规范套路

4.工作跟催的方法和工具

四、辅导人-在岗授能有效改善

（一）如何衡量职场人的成长？

1.成长金字塔

2.工作成长的四个阶段

（二）管理者育人领导力测评

（三）如何识别员工是快牛还是慢牛

1.从能力和意愿两个维度将员工分为四个阶段——D1、D2、D3、D4

2.四个阶段员工对上级的需求解析

3.视频解析

（四）把合适的工作以合适的方式分配给下属

1.基于指挥和支持两个维度划分的四种领导风格——S1、S2、S3、S4

2.视频解析

3.领导者辅导下属的形式解析

（五）领导风格与员工发展阶段的匹配

（六）工作辅导的12个要点

（七）掌控辅导的11个时机和切入点

五、激励人-及时赞赏正向反馈

（一）邓克尔蜡烛实验及解析

（二）驱动人们工作的动力到底是什么？

（三）工作动机的3.0

1.自主

(1)工作自控的四种错误理念

(2)工作自控的正确理念

(3)工作自主的方法

2.胜任

(1)工作胜任的方法

3.关系

(1)健康工作关系的打造

(2)如何合理地敞开心扉

①领导-成员交换理论

②发展你的内圈骨干

（四）激励的需求理论

（五）激励体系建设

1.营造文化

2.健全制度

3.依靠领导

4.给予机会

六、评估人-肯定进步面向未来

（一）绩效管理的PDCA

（二）绩效管理的关注点

（三）HR与业务经理的角色分工

（四）绩效沟通的意义和价值

1.案例讨论：王经理的绩效面谈

2.视频：有效的绩效面谈

（五）绩效面谈流程

1.绩效面谈的步骤

2.跟七类员工沟通策略

（六）考核结果的应用

（七）不同绩效员工的处理

注：实际课程会与课程大纲稍有差异。

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