人力资源内训--让绩效管理产生绩效

课程背景：

在当今国际局势纷繁复杂，大宗商品价格居高不下，疫情此起彼伏，需求转弱的情况下，激烈的市场竞争，使得练好内功，强化企业内部管理，成为必修课。而人力资源的管理与开发，无疑是企业需要修炼的重要科目之一。对于人力资源管理管理中的核心工作：绩效管理，绝对不只是专业人力资源工作者的责任，直线经理也在绩效分解和目标制定、绩效监控与辅导、绩效面谈与改进等各个环节，直接行使人力资源管理。实践证明，系统地学习和训练有关绩效管理的知识和操作技能，将大大提高直线经理所领导团队的工作业绩，并进而发挥公司整体人力资源价值。

如何能够设置符合企业实际需要的绩效管理体系，如何让绩效管理的每个步骤和方法更为有效？成为每家企业不同发展阶段的管理难点。本课程将结合绩效管理过程中的核心问题，采用各类生动案例和大量工具方法，帮助学员实现：绩效管理体系构建、管理推动、落地实施、迭代优化的层层精进。

课程收益：

掌握绩效面谈流程及各环节的具体工作内容和技巧

掌握绩效评估面谈的工具，使员工接受评估结果

学会处理艰难的面谈局面并学习核心教练技术

学习通过事实分析帮助员工制定改进计划的方法

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：人力资源部、直线部门负责人

课程方式：理论讲解+案例解析+小组讨论+互动交流

课程工具（方法/工具、流程/量表、口诀/话术、模板/模型、理论/系统）：1BSC战略平衡积分卡2绩效指标库3绩效指标制定SMART法则4绩效管理追踪表5绩效面谈准备清单6绩效面谈结构表7绩效讨论计划表8绩效改进计划

课程大纲

第一讲：提纲挈领——认识企业绩效管理

导入：是激励还是负担—绩效管理之惑

一、绩效管理认知

讨论：绩效管理是考核结果重要还是辅导过程重要？

1.绩效管理主流程

1）绩效计划

2）绩效辅导

3）绩效考核

4）绩效面谈（应用与改进）

2.绩效管理的核心—激励

3.绩效辅导的作用与意义

1）作用：帮助员工推进过程管理，促进绩效达成

2）意义：让绩效管理发挥激励作用，达成员工及部门工作目标

互动：您企业的绩效管理现状诊断

二、绩效管理体系

1.企业不同发展阶段的绩效管理体系设计

1）初创型企业：简单易行的绩效管理方式，围绕核心业务，灵活有效的KPI考核机制

2）成长期企业：规范的绩效管理制度，绩效体系逐步搭建，相对完善的绩效管理机制

3）成熟期企业：完善的绩效管理体系，与战略高度协同，适合BSC考核工具

2.基于战略与业务协同的绩效管理体系设计

1）以战略实现为牵引的绩效体系设计：四维度设计法（目标体系、标准体系、监控评价体系、激励体系）

2）战略性绩效管理流程制定五步法：企业战略解码、关键指标和目标制定、绩效计划的制定与执行、监控与绩效评估、奖励与绩效改进

3）以战略为导向的考核机制：BSC战略平衡积分卡应用

3.创新型绩效体系设计

1）积分兑换制绩效体系

2）项目制绩效体系

4.绩效评估的四大法

1）指标定量法

2）周工作报告法

3）360度评估法

4）强制分布法

案例：字节跳动的OKR机制

第二讲：达成契约——制定绩效计划

一、绩效计划的三大要点

要点一：信息获取（准备）

要点二：文化导入（渲染）

要点三：高层支持（参与）

案例：某集团公司HRD的更换之惑

二、绩效指标库设置

1.绩效指标的提取

1）从团队目标指标中分解个人层面目标指标

2）从岗位职责中提炼目标指标

3）从工作计划中提炼目标指标（PPI）

4）从能力素质模型中提炼指标

5）从行为规范中提炼指标(BPI)

2.绩效指标的定义与量化

1）定义：通俗易懂

2）量化：搜集并参考历史数据

工具：绩效指标制定的SMART法则

讨论：是否所有的指标都必须可以用数据量化？

3.绩效指标的三种迭代法

1）绩效辅导优化迭代法

2）绩效考核结果优化迭代法

3）企业业务变化优化迭代法

案例：某企业绩效指标库成果展示

三、绩效计划制定

1.绩效计划制定的主导与参与者

1）主导者：直接上司（负有主导责任，为绩效管理成败负责）

2）提案者：被考核者（负有绩效达成责任，为绩效结果负责）

3）协助者：人资部绩效负责人（负有专家顾问职责，为绩效体系有效性负责）

2.绩效指标的3种选取方法

第一种：战略或部门业务支撑选取法

第二种：业务支持选取法

第三种：阶段工作重点选取法

3.权重的分配与调整法

1）权重的三维度排序分配法：战略支撑、核心职责、工作难度

2）调整权重的条件：战略或业务出现调整、工作难度降低或稳定达标

4.绩效计划的确认与签核

案例：比亚迪的绩效契约范本

第三讲：辅导提升——推进绩效沟通

一、绩效计划的分解与实施

1.绩效计划目视化管理法

2.绩效计划3种分解法

1）条件因素分解法

2）工作计划结合分解法

3）单独立项分解法

3.绩效计划的过程管理法

1）项目追踪管理法

2）绩效过程的复盘管理法

案例：美军的复盘管理

二、绩效实施的过程四步沟通方法

沟通一：当面授权与支持

沟通二：过程沟通而非结果面谈

沟通三：资源协调沟通

沟通四：实施问题沟通与解决

案例：一位职场小白的快速成长之路

三、绩效辅导的有效方法

1.三步法做好绩效目标管理与辅助

1）绩效节点分解法

2）绩效节点目视化跟进法

3）绩效节点完成及时激励法

2.GROW辅导模型应用

3.三大难点分析与解决

1）不自信员工—多给挑战机会并及时鼓励

2）不重视绩效指标员工—将考核指标与其看重的利益强关联

3）注定不能完成的指标—分解目标，分阶段逐步完成

思考：优胜劣汰与共荣共生

工具：绩效管理追踪表的应用

第四讲：客观考核——执行绩效落地

一、绩效考核数据采集

1.二维度评估数据采集的可靠性

1）样板的数量

2）样本的质量

2.绩效数据获取的方便性设计

1）工作过程记录法

2）工作流程节点设计法

3）工作流程网络化、工作结果数据化

3.管理过程的信息化

案例：面对部门主管的抱怨

二、四维度确保绩效评定的客观性

维度一：数据的类比与应用

维度二：过程管理的公开透明化

维度三：被考核者对评定过程的参与和认可

维度四：新指标考核设立试跑期（2-3个考核周期）

案例：从法规的出台实施看指标试跑

三、绩效反馈的三及时

1.绩效结果数据的及时反馈

2.被考核者的及时确认

3.考核结果的及时应用

问题分析：您企业的工资为什么不能5号前发放？

四、三维度设置绩效申诉机制

1.上司对绩效不足的有效复核

2.绩效结果的主动沟通与辅导

3.申诉通道的建立与维护

案例：因绩效考核而产生的劳动争议

第五讲：复盘迭代——善用绩效面谈

一、绩效面谈需准备的四个要点

要点一：回顾绩效目标

要点二：收集绩效结果作证资料

要点三：面谈前，对员工绩效做出明确评价

要点四：选择合适的时间与环境

工具：绩效面谈准备清单

二、绩效面谈八步骤

小组演练：你的绩效面谈是如何开始的？

第一步：营造气氛

第二步：说明讨论的目的、步骤和时间

第三步：分析成功与失败的原因

第四步：考查企业价值观的行为表现

第五步：评价员工工作能力的强项和待改进的方面

第六步：讨论员工的发展计划

第七步：设定下一阶段的工作目标

第八步：讨论需要的支持和资源

工具：绩效面谈结构表

三、绩效面谈沟通技巧

技巧一：对评价结果进行描述而非判断

技巧二：评价结果需要具体而不是笼统

技巧三：避免使用极端化的言语进行评价

技巧四：鼓励下属充分参与，关注和肯定下属长处

技巧五：指出其进步和不足，最后要再表扬、激励

技巧六：通过问题解决方式确定未来绩效目标

工具：绩效讨论计划表

四、绩效改进的流程与方法

1.绩效改进流程

1）引导改进对象认识到绩效不足

2）找出导致不足的原因，并分析员工在能力、方法、习惯上有待改进之处

3）确定员工在接下来的考核周期内需着重改进的地方

4）帮助改进对象制定改进方案

5）列出需要资源，并明确主管协助内容

2.绩效改进三利器

1）个性化培训、辅导法

2）创造机会，训练提升法

3）监督辅助，制定日计划达成奖惩法

工具：绩效改进计划

课程总结、收尾：回顾课程，答疑解惑，合影道别

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