研修课程
【培训内容】：
1采购流程及风险/控制点分析
1.1采购流程、制度、监控的关系，流程与子流程
1.2采购流程中风险识别（问题讨论形式）及控制
1.3采购与供应链管理体系介绍
1.4供应定位模型将采购品项进行专业分类
日常品相、杠杆品项、瓶颈品项、关键品项
1.5采购授权管理
1.6如何梳理采购流程与子流程，做好“采”与“购”的分工，提升工作效率
2采购策略、与供应商关系及不同形式的采购合作方式---采购的子流程之一
2.1关于采购供应策略
2.1.1供应策略的五大要素
2.1.2识别供应定位模型的四个象限及其特征
2.2供应商关系和合同类型
2.2.1供应方－采购方关系/合同连续图谱
2.2.2现货采购、定期采购、无定额合同、定额合同、伙伴关系、合资企业、内部供应及与外包比较
2.2.3供应商感知和企业议价地位对供应策略的影响
2.2.4转换成本和供应商开发之间的权衡
2.2.5供应商感知模型同供应定位模型的结合
2.2.6不同类型供应商合同关系的比较
2.3不同品项不同供应策略介绍
2.3.1常规品项的供应策略
2.3.2杠杆品项的供应策略
2.3.3瓶颈品项的供应策略
2.3.4关键品项的供应策略
3供应商评估子流程及供应商激励要点---采购的子流程之二
3.1供应商评估框架
3.2供应商积极性测评模型及评估方法
3.2.1演练：如何扮演供应商给客户报价
3.2.2供应商感知模型判断供应商对企业的商业态度（报价态度）
3.2.3如何获得供应商靠谱的报价、更低的报价
3.3供应商评估指标介绍
3.3如何管理和激励供应商
4采购询比价技术（获取与选择报价子流程）介绍
（招标流程为主）---采购的子流程之三
4.1询比价（获取与选择报价）的方法及不同品项适用性
4.1.1非正式法询价
4.1.2正式法询价
4.1.3招标法
4.1.4采用电子市场
4.1.5识别询价过程中供应商诱惑陷阱
4.2询比价（获取与选择报价）的标准及不同品项适用性
4.2.1最低报价
4.2.2最低所有权总成本（TCO）
4.2.3加权评分
4.2.4价值评估
4.3（询比价）获取与选择报价的数量及不同品项适用性
4.3.1单一供应源与唯一供应源的应对
4.3.2谨防供应商抬高转换成本
4.3.3向部分供应商询价
4.3.4向尽可能多的供应商询价
5采购谈判要点---采购的子流程之四
5.1了解供应商
5.1.1供应商定价原则
成本导向定价
需求导向定价（客户价值）
竞争导向定价
5.1.2供应商的成品判定方法
供应商供应商成本的直接核算法
（如果你已经或能够了解原料供应市场行情）
供应商成本的比较核算法（如果你不了解原料供应市场的行情，则需要邀请更多供应商报价后的比较分析过程）
批量折扣情况下的供应商报价分析（如果你不了解原料供应市场的行情，又没有其他供应商报价供你参考比较时）
5.1.3确定自己的谈判风格，如何应对对方或许也会使用的五种主要谈判风格策略
谈判风格现场测试，以便了解自己，判断和应对来着
决定双方组织和个人实力的对比策略
5.2谈判目标与政策，谈判变量的灵活使用，五种可供采用的说服技巧
5.3十种可供采用的谈判战术
6项目采购关键点控制---采购的子流程之五（仅限基建、工程类采购，看是否有需求）
6.1制定合同管理计划
6.1.1合同管理计划中所包含的各类信息
6.1.2应用于合同管理计划的政策和程序
6.1.3制定合同进度表
6.1.4甘特图的使用
6.1.5在做合同预算时要考虑的不同情况
6.1.6合同质量计划
6.1.7利用供应定位模型来确定合同管理计划实施的优先级
6.2建立风险登记表
6.2.1确定与合同实施有关的主要风险
6.2.2进度风险、成本风险、质量风险
6.2.3商业和其他方面的风险
6.2.4制定风险登记表
6.2.5战略/响应矩阵
6.3监督和管理绩效
6.3.1监督合同绩效的主要指标
6.3.2结果、过程和投入的指标
6.3.3合同检查报告
6.3.4整合方案
6.3.5“争值（EV）”和相关绩效指标
6.3.6四个关键“驱动”指标
6.3.7案例：四个关键“驱动”指标实例
6.4合同监控与评价
7集团采购关键点控制及标准化建设
7.1管理联盟采购方案的日常运作
7.1.1集团采购是如何诞生的，如何维持生存
7.1.2运营控制体系、运营风险管理
7.1.3收入和财务管理
7.1.4处理纠纷，吸收和解除成员
7.1.5编辑报表，开发供应商和客户；
7.1.6遵守管制条例
7.2集团化管理的标准化建设
7.2.1关键词提炼、路线图/逻辑图设计
7.2.2标准格式文件
7.2.3项目管理方式的应用
7.2.4绩效指标的运用
7.2.5集团化沟通技术
内容合作：010-62750882项目合作：010-62750882课程咨询：13910736323（杨老师）
