物流采购内训--采购必备综合技能提升

【培训内容】：

导言：（第一天9:00-12:00）

采购专业体系简介

采购与供应链管理需首先认清组织环境

新经济时代的采购职能介绍

采购专业的职业发展前景介绍

ZARA案例/惠普案例/供应链运筹案例

A：采购与供应链管理准备

1不同采购品项的专业分类管理

1.1明确采购需求的明确方法

1.2需求预测方法简介

1.3供应规划与预算

预算的概念和实质

业务性需求/资本性需求的预算方法

如何制定供应规划

1.4采购组织结构设计与采购授权

2认识与理解供应市场的方法与步骤

2.1准备进行供应市场分析需预先明确的问题

2.2评价供应市场竞争程度和影响

供需曲线的应用

波特的“五种力量”模型

与竞争和非竞争市场相关的风险和机会

竞争市场下，供应商在何种情况下可通过

2.3理解市场驱动力

2.4供应定位模型将采购品项进行专业分类

2.5企业（供应商）定价原则和价格评价

明确产品价格的构成因素

价格/成本模型

特定市场中供应商使用哪些不同定价因素？

3小组练习：采购品项分类/演示（第一天13:30-16:30）

4不同采购品项的供应策略

4.1日常品项供应策略

4.2杠杆品项供应策略

4.3瓶颈品项供应策略

4.4关键品项供应策略

B：供应商评估管理与报价评审

5供应商评估与激励

5.1供应商评估与管理

潜在供应商的评估标准

供应商积极性测评模型（供应商感知模型）

练习：销售角色报价

给供应商设定权重与评定等级

5.2供应商关系（合同类型）与管理

供应方－采购方关系/合同连续图谱

现货采购、定期采购、无定额合同

定额合同、伙伴关系、合资企业、内部供应

内部供应与外包比较

转换成本和供应商开发之间的权衡

6供应商报价的获取与评审

6.1获取与选择报价的方法

非正式法询价

正式法询价

招标法

采用电子市场

6.2获取与选择报价的标准

最低报价

最低所有权总成本（TCO）；

加权评分

价值评估

6.3获取与选择报价的数量

C:采购谈判

7概述（第二天9:00-12:00）

7.1情景故事：一场谈判及有关谈判准备、时机等启发

7.2谈判过程的主要阶段及其特征

8获得并理解信息

8.1在准备谈们应考虑的因素策略

8.2要满足的需求及供应市场环境

8.3采购战略及所期望的与供应商的关系，要考虑将要谈判的供应品项的属性和重要性

8.4进行价格/成本分析并为供应商建立成本模型作为谈判的基础策略

8.5依据供应商对公司业务的感知来评价达成所希望的供应商关系类型的可行性策略

8.6确定自己的谈判风格，如何应对对方或许也会使用的五种主要谈判风格策略

8.7决定双方组织和个人实力的对比策略

8.8对谈判双方进行SWOT分析策略

9谈判目标与政策

9.1设定现实可行的谈判目标策略

9.2确定谈判的不同变量或问题策略并同谈判目标相联系

9.3对方的立场和可能的利益/双方的优劣势

9.4说服技巧和方法策略

9.5可供采用的谈判战术详解

9.6谈判团队组建和现场组织筹备

10谈判

10.1确定谈判的不同阶段策略

10.2设计好提问与积极倾听对方的重要性策略

10.3确定并考虑对方的利益策略

10.4肢体语言的特定形式策略

11后续工作

11.1一旦达成协议能够描述关键性问题

11.2评估谈判绩效

12演练：看不见的采购运作成本（第二天13:30-16:30）

C:采购成本的控制技术

13认知供应商并透视其成本结构

13.1供应市场数据库的建立

13.2供应商成本模型的建立

14有效降低采购成本的方法

14.1降低采购成本的十种有效方法

14.2采购前置期与采购成本的关系

14.3库存/订货点控制与采购成本的关系

14.4集权采购与采购联盟简介

D:管理合同与供应商关系

15制定合同管理计划

15.1各类信息/合同管理计划的政策和程序

15.2制定合同进度表

15.3甘特图的使用

15.4合同质量计划

15.5利用供应定位模型来确定合同管理计划实施优先级

16建立风险登记表

16.1确定与合同实施有关的主要风险

进度风险

成本风险

质量风险

商业和其他方面的风险

16.2制定风险登记表与战略响应矩阵

16.3监督和管理绩效

监督合同绩效的主要指标及整合方案

案例：四个关键“驱动”指标实例

合同监控与评价

16.4合同的行政事物管理和检查

与合同行政事务管理有关的主要工作

在进行支付时要记住的要点

在合同完成时和完成后要采取与合同行政事务管理有关的措施

16.5关系管理、争议和终止

管理同供应商的合作关系有关的主要问题

用于解决买卖双方问题的主要技术

16.6运营型合同管理

在运营合同管理流程中应考虑的主要因素；以及他们与项目合同管理的区别

用来设定和监督重复项目活动的平衡线（LOB）技术

案例：如何在合同执行中建立预期的运营型的供应战略

在合同延长期或转换供应商时要考虑的主要问题

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