物流采购内训--战略采购、降低成本与谈判技巧

【课程目标】

1.了解先进的采购供应连管理构架，掌握如何站在战略高度搞好采购部门的定位

2.如何发挥采购部门Sourceing的核心作用和提升执行力；

3.如何参前期参产品开发、推进价值工程分析，处理好降低采购成本与坚持质量标准的关系，降低采购成本从源头做起。

4.如何在最短的时间内,高质量、低成本地顺利完成供应商开发与新产品开发任务；

5.如何了解供应商定价思维方式及模型

6.如何从看报价向分析供应商成本构成转变，掌握供应商成本构成分析及成本分析模板制作方法；

【课程大纲】

第一部降低采购成本与搞好跨部门协作

——搞好跨部门协作需要有战略高度

一、目前制造企业降低采购成本面临的十大机遇问题和十大问题

二、如何理解降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应

案例分析：某公司采购成本降低二个百分点，利润增加十个百分点案例分析

三、传统采购管理的四大误区与战略采购的四大创新

四、战略采购要解决的十大关键问题

1、采购是花钱的部门还是创制利润的部门？

2、采购的目标是降低采购价格还是降低采购成本？

3、采购是执行部门还是前期参与产品开发共同降低成本的部门？

4、采购的核心功能是下订单催货还是开发供应商和管理供应商？

5、与供应商要建立的是买卖关系还是双赢合作关系？

6、询价的重点是比价还是对供应商成本构成分析？

7、对供应商的考核的目的是惩罚和淘汰供应商，还是让供应商持续改进？

8、是压价还是通过成本构成分析，帮助供应商降低成本达到降低价格的目的？

9、如何通过供应商整合，将一级供应商将为二级供应商，降低采购和物流成本？

10、如何降低供应链合作中的成本，以时间换空间，以信息代替库存？

五、采购部门如何搞好与PMC、研发、质保等部门的跨部门协作

1、跨部门不协调的种种表现及原因分析

案例分析：某公司采购供应商与质保部门在质量标准上存在分歧而影响生产的教训。

2、要搞好采购与其他部门协作关系应解决五大问题。

(1)如何处理Sourcing和buyer的关系

案例分析：武汉哈金森汽车管路PMC在供应商开发中起草物流协议、主导产能与供货能力评估、采购跟催及日常交货管理与考核，从根据上杜绝了采购部门充当救火队。

（2）如何处理降低采购价格与降低采购成本目标的问题

案例分析：上海大众汽车为什么不把降低采购价格作为采购目标分析

（3）如何处理采购前期参与新产品研发的问题

案例分析：惠生工程实行项目采购，降低采购成本的成功案例分析

（4）如何处理好采购物料质量分歧问题

案例分析：一汽轿车厂座椅质量描述不规范导致质量分析的教训分析

（5）如何处理Sourceing、研发、SQE在后期供应商持续质量改进和成本降低问题

案例分析：日本丰田汽车刹车踏板缺陷全球找回的教训案例分析

第二部分采购为何要前期参与产品开发

————降低采购成本如何从源头做起

一、制造企业推行限额设计的必要性——降低采购成本必须从设计开始

１、采购、质量与设计部门对采购业务的不同关注点分析

２、如何解决产品质量、功能与成本之间的关系

案例分析：上海轻工设计院为客户提供钥匙工程，推行限额设计，降低采购成本的成橄榄分析

二、采购前期参与产品开发的程序及业务涉及的活动

１、采购前期参与产品开发的程序

２、采购前期参与产品开发的主要活动

案例分析：郑州海马汽车“鱼眼”车灯开发失败所暴露出采购参与研发协作问题。

三、采购如何参与产品价值分析与价值工程（VA/VE）分析的十八共识

1）价值工程分析的基本概念（VA/VE）

２）如何进行价值工程分析（VA/VE）

2）涉及采购业务的产品价值分析与价值工程（VA/VE）要解决的十八个问题分析

案例分析：广本汽车与大众汽车在设计理念上的差异给降低成本带来的启示

四、如何推进零件标准化——降低采购成本与减少呆料的重要途径

案例分析：某企业对氧气钢瓶阀门改进，推行标准化，降低采购、库存成本的成功分析案例

五、如何正确处理采购价格与质量的矛盾

——如何确定物料质量与采购价格决策标准

一、ISO900、TS16949质量体系有关物料三种质量等级的含义

二、不同质量等级物料对应的三种采购策略

三、导致供应商质量分歧的六个原因

四、避免质量检验分歧的四大措施

五、处理质量检验产生分歧的六个办法

案例分析：美的空调利用封样、为供应商提供检验工装和指定选用检测设备避免质量分歧。

第三部分如何分析供应商的定价与报价

——如何窥探供应商角定价思维

一、供应商们常用的报价方法

1、产品价格是怎样定出来的？

什么是行情定价法?

什么是价值定价法？

什么是成本报价法？

二、生产型供应商的定价模式

1、供应商定价模式的影响因素

2、什么是边际成本定价法?

3、什么是变动成本与固定成本?

4、什么是边际贡献?

案例分析：上海大众桑塔纳轿车在09年的成本不到7万元的奥秘

5、价值定价法如何定价?

案例分析：国民淀粉为化妆品、乳品企业提供的产品高出市场价格30%的奥秘

6、什么是目标收益定价法?

三、加工、服务定价

1、什么是“单位时间的计价”?

2、代加工成本定价法

案例分析：三花股份“冷热阀”外发加工定价方法分析

3、物流服务定价法

按服务内容定价法

按产品价值定价

货物体、重量、运输距离定价

案例分析：福田物流公司物流费用制定方法

四、贸易型供应商的定价方法

案例分析：某贸易公司定价方法分析

第四部分询价、比价与供应商成本构成分析

——如何制作供应商成本分析模板

一、询价、比价方法与程序

1、询价技巧

1）如何在询价中使采购人员从外行变内行

2）如何发挥“客户”的特殊身份，通过询价收集采购所需信息。

2、询价前准备十项细节要求

案例分析：南车集团从日本进口关键设备，通过询价、谈判、调查原产地等渠道把握供应商底价及成本构成。

3、询价、比价表单制作方法

案例分析：某企业《采购询价、比价表》分析

二、供应商成本构成分析——探究供应商底价的五大工具

1、化整为零与化零为整分析法——如何通过化整为零和化零为整的方法分析供应商成本构成

案例分析：某企业对工程项目和非生产采购通过化整为零和化零为整的方法分析供应商成本构。

2、成本价格指数变动法——如何采用成本价格指数变动分析法分析供应商底价

3、产品寿命周期分析法——如何通过产品寿命周期个阶段的成本变化分析供应商的底价

案例分析：格力空调研发、小批量到批量生产如何制定采购价格政策的案例分析

4、供应商价格、质量、服务定量评审与价格修正方法——如何通过对非价格因素成本进行费用化分析

案例分析：某企业采用价格成本修正法准确核算采购总成本的成功案例分析

5、量本利分析法——年度外协订货价格确定方法

案例分析：某企业利用量本利分析法分析供应商成本利润平衡点的方法介绍

三、如何设计供应商成本构成分析模板

1、如何根据不同产品特点设计供应商成本构成分析模板

2、计供应商成本构成分析模板的基本构成

l产品成本构成分析模板

l服务成本构成分析模板

案例分析：某企业为供应是提供的《成本构成与报价表》分析

四、如何进行供应商成本构成分析

1、如何根据产品BOM了解产品的期量标准，核算材料单耗；

2、如何根据产品工艺流程，测定产品生产工时；

3、如何根据设备折旧及年限、工资水平分和加工工时，计算加工成本；

4、如何评估管理费、能耗及质量成本

视频案例分析：上海大众如何为外协供应商提供《供应商报价表》并评估供应商成本构成视频案例分析

5、如何制作一个《供应商成本报价分析表》

视频案例分析：某企业如何制作供应商成本分析模板的视频案例分析

五、供应商成本构成变动与价格调整

1、如何确定供应商调价机制

2、如何帮助供应商降低成本，并共享降低成本带来的利益

视频案例分析：斯奈德如何帮助供应商提供降低成本，并与供应商分析降低成本带来的利益视频案例分析

六、要求供应商降价的八大时机

七、如何应对供应商要求涨价的问题

1、如何分析供应商要求涨价的原因

2、如何利用供应商要求涨价的时机，要求供应商解决供货质量与交货期问题

案例分析：柳州汽车利用供应商要求涨价的时机，要求改进包装和实行VMI，降低采购成本的成功案例分析

第五部分如何有效控制采购成本

--与供应商建构建比买卖更重要的供应链合作关系

一、如何同供应商建立供应链合作伙伴关系

1、目前外协供应商存在的问题

2、供应链合作伙伴关系与传统外协关系的区别

3、如何进行合作关系定位——五角模型分析法

案例分析：汇源果汁强化供应商管理从“不牛”的供应商做起取得显著成效案例分析。

二、应对强势、弱势和伙伴供应商的采购策略

1、如何应对强势供应商

导致供应商强势的八大原因分析

案例分析：达丰电脑利用客户资源迫使英特尔公司芯片降价的成功案例分析

应对强势供应商的六大策略

案例分析：广本汽车发动机自产传动轴打破某知名供应商垄断的成功案例分析。

2、如何整合弱势供应商资源

弱势供应商从小到大，有弱势变强势的发展特点分析

如何整合弱势供应商资源，规避合作风险从供应商开放做起。

案例分析：在05年原材料涨价的情况下，柳州汽车迫使供应商持续供货的奥秘。

三、集团公司如何建立统一采购的运作体制

1、对统一采购的不同理解及新的内涵

2、哪些需求可以实现统一采购

3、如何通过统一采购与供应商建立更紧密地合作伙伴关系，确保资源供应安全和稳定。

案例分析：广东移动公司推行统谈统签统支付、统谈分签分支付的统一采购方式大幅降低采购成本。

四、如何提高供应商集成能力，减少供应商数量，实行模块化供货

1、众多、分散的供应商给企业采购、质检、仓储带来的管理问题和成本的增加

2、实行模块化供货的六大优点

视频案例分析：东风日产汽车实行仪表板供应商现场预装配，大幅缩短生产周期和降低物流的成功案例。

3、如何实行供应商模块化供货

案例分析：上海大众汽车从CKD（零部件）、SKD（模块化）到SV（采购外包）的战略思想分析

五、如何通过改革供应商供货方式，降低采购成本和提升供应商供货服务水平

1、目前供应商供货存在的种种问题

2、为什么改变传统的供货模式可以给供需双方带来双赢

3、如何实行双赢的供应商新型供货及结算方式

（1）如何建立网上订购的采购信息平台

案例分析：目前汽车制造企业、家电企业等实行网上采购案例分析

（2）如何推行本地供应商JIT、排序供货

案例分析：上海延峰伟世通汽车内饰件为上海大众汽车提供JIT、排序供货案例分析。

（3）如何整合供应商物流资源，实行VMI物流外包

案例分析：长安集团与民生物流公司合作，实现实行VMI物流外包，实现主机厂与供应商双赢的成功案例分析。

（4）如何实行VMI下结算

重庆李尔汽车内饰件实行物料下线介绍案例分析

（5）如何实行循环取货（Milk Run）

案例分析：上海通用汽车东岳工厂与安吉TNT合作实行物料Milk Run与集运，降低采购成本的成功案例分析。

第六部分采购谈判面临需要解决的问题

——与供应商利益交换是成功谈判的基础

一、采购谈判常处于被动接受境地的六大原因分析

案例分析：上海某公司因产品设计未考虑采购成本导致采购谈判被动的教训，

二、如何应对采购谈判空间面临的内部因素制约

1、如何获得有利授权——采购谈判成功的关键

2、采购人员如何与授权者达成共识——谈判目标是降低采购成本及未来隐性成本而不只是降低价格

3、谈判中采购部门与使用部门角色的正确定位

案例分析：某企业使用部门制定供应商导致采购谈判处于被动状态，造成重大损失的教训

三、如何拓展采购谈判的思路

1、如何理解同供应商谈判的筹码——不只是金钱，而是能给对方带来的利益

案例分析：铁道部动车组采购谈判，打破西门子垄断降低90亿元成本的成功案例

2、如何理解谈判中双赢——价格谈判的博弈永远带不来双赢

案例分析：重庆李尔汽车内饰件采购谈判注重降低非价格因素成本，大幅降低库存的成功经验分析。

3、如何将蛋糕做大——整合采购渠道，建立战略伙伴关系

案例分析：江西铜业对几百家供应商进行整合，提高了谈判筹码，大幅降低采购成本的案例分析。

四、双赢的游戏——“红与蓝”的博弈

游戏带来的启示：

1、如何建立信任关系

2、信任带来的利益

3、建立信任如何规避风险

第七部分采购谈判十大策略

一、获取谈判对手情报策略

二、内部授权策略

三、价格妥协与实行成本转移策略

案例分析：日丰企业集团同供应商实行价格妥协，改变供货方式降低采购物流成本的成功案例

四、角色策略

案例分析：中石油采购团在谈判中发挥商务、技术、质量工程师的白脸、红脸的角色作用降低大项目采购成本的经验。

五、谈判进程与时间把握策略

六、谈判地点策略

七、议题与目标策略

案例分析：雅新电子有限公司在采购谈判中，让供应商内部成本转移，实现降低物流成本的目标

八、让步策略

九、权利限制策略

十、应对不同地位供应商的谈判策略

案例分析：苏泊尔同供应商进行双赢合作降低采购成本的经验

第八部分采购谈判十大技巧及案例分析

技巧一：会说不如会听、会看

案例分析：某企业项目采购经验带来的启示：“说的不等于写的、写的不等于做的”

技巧二：先苦后甜

案例分析：我国动车组引进项目成功谈判，西门子自愿降价和技术转让带来的启示

技巧三：利益驱动

案例分析：柳州汽车在原材料涨价时刻，迫使供应商维持供货的奥秘

技巧四：“托儿”

案例分析：青岛格林玛特礼品公司要求供应商降价的谈判技巧

技巧五：先斩后奏

案例分析：美驰车桥接受供应商涨价后，采用吹毛求疵策略要求供应商提供质量和改善服务

技巧六：画饼充饥

案例分析：某企业利用公司项目投资计划展示发展前景，打破价格谈判僵局

技巧七：循环逻辑

案例分析：某企业利用质量、交货期、合同期作为筹码成功阻击供应商涨价要求

技巧八：把饼做大

案例分析：上海大众汽车将一级供应商降位二级供应商作为同集成供应商筹码实现采购价格持续降低

技巧九：利用合作关系

案例分析：上海通用汽车通过内饰件外协项目打包，形成合作关系胜过买卖关系，提高供应商忠诚度

技巧十：促进成交

案例分析：某企业利用价格让步获得利益回报，同时促进成交

第九部分模拟谈判——如何同垄断供应商谈判

（买卖双方分组模拟谈判）

一、如何分析垄断供应商的优劣势

二、如何制定谈判目标及排序，如何预测对方目标

三、谈判项目之间相互的价值关系与互换

四、如何整合谈判资源，达到谈判目标

五、各谈判小组的谈判结果评估

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