研修课程
【课程纲要】
第一部分真正的执行来自于战略目标
一、企业:战略与执行
(一)战略与执行(案例讲解互动)
(二)什么不是战略性的成功
1.组织能力无关的成功是非战略性成功
2.案例分析:爱基斯摩人与北极熊
(三)执行的三个阶段
1.执行力1.0阶段:个人英雄主义
2.执行力2.0阶段:初级执行力
3.执行力3.0阶段:从战略目标开始
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(四)阿里巴巴管理三板斧
1.基层管理者:定目标、追过程、拿结果
2.中层管理者:招人才、建团队、拿结果
3.高层管理者:揪头发、照镜子、闻味道
二、中国式管理需要突围
(一)中国式管理的迷局
(二)现代管理的原点
公平、竞争、开放、交换、自由
(三)中国企业存在的四大问题
1.缺乏有针对性的经营计划/预算
2.缺乏明确的岗位责任与职能分工
3.缺乏对经营过程的制度化管理
4.缺乏科学有效的绩效考核办法
第二部分建立法制化目标管理体系
一、什么是机制
1.机制是企业文化与价值观的保障
2.机制是公司战略落地的保障
3.研讨:我们的机制的问题
二、如何建立机制
1.机制建立的原则
2.机制建立的选题方法
3.如何建立机制
4.谁来建立机制
5.机制的推广方法
三、目标管理概述
1、目标是什么
2、为什么要有目标
3、人们为什么不愿意设定目标?
4、目标管理的主要价值是什么
5、目标管理的好处及缺憾
6、工作目标与生活目标的匹配
7、集体目标与个人目标的匹配
案例分析:如何做个人战略目标并且与公司目标相结合
第三部分目标管理·计划管控
一、建立目标管理体系——让目标统领全局(KPI考核)
1.建立基于战略的目标分解体系
2.精准KPA分指标
3.如何建立企业的关键业绩指标(KPI)考核体系
4.如何制定岗位的关键业绩指标(KPI)
二、建立绩效支持系统—让指标转化为计划(GS考核)
1.什么是GS过程性考核
2.GS工作的来源
3.让目标成为工作计划
练习:KPI转化为月度工作计划
第四部分6R目标计划执行管控体系
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一、R1:结果定义——心中有结果,执行有效果
1.什么是结果
2.如何做结果
3.做结果的五大思维
4.做结果的三个方法
二、R2:结果锁定——千斤重担众人挑,人人头上有指标
1.一对一责任
2.没有人愿意负责到底,除非变成我的责任
三、R3:过程检查——不会做你希望的,只会做你检查的
1.管理:管事理人
2.跟踪检查阶段结果
3.公开检查结果比检查本身更重要
四、R4:主动汇报——防止管理黑洞
1.请示汇报的方法——TOP法则
2.多方案,区优劣,给建议,听指示
五、R5:即时激励——好报才有好人
1.把成就感归还给员工
2.及时比激励更重要
六、R6:总结改善——让工作正向循环
1.整理整顿
2.计划时间
3.工作复盘
第五部分月报月计划工具训练
一、公司目标计划分解体系
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(一)目标计划分解的步骤
1.公司年度战略目标制定
2.公司月度战略要点发布
3.部门月度战略要点发布
4.部门经理月计划提交
5.部门主管月计划分解
6.部门经理周计划提交
7.部门主管、员工周计划分解
(二)不同层级考核维度
1.高层管理者:年度、季度
2.中层管理者:季度、月度
3.基层员工:周度和日度
二、公司月度战略要点填写规范
1.公司年度目标的维度
2.公司月度目标的维度
3.部门月度要点的描述
三、月报月计划填写规范
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(一)管理工作如何填写
做战略、做机制、做文化、做团队
(二)业务工作如何分类
(三)客户价值工作如何填写
(四)现场训练点评
第六部分如何召开质询会议
一、什么是质询会
1.以结果为导向
2.以改进为核心
3.以开放为环境
4.以内部客户为基础
二、质询过程的四个原则
三、质询会的流程
四、质询会的话术训练
五、质询会的质询要点
六、现场模拟质询会召开