领导力内训--如何打造高绩效、执行力强的团队

一、何为高绩效、执行力强？

1、低效能、执行力弱的表现

2、高绩效、执行力强的五个特征？

3、两个因素影响执行力

4、高绩效、执行力强—企业市场竞争力的关键

二、打造高绩效、执行力强的团队

1、绩效管理做驱动（推力）

2、员工能力持续提升（助力）

3、企业文化的影响

4、以奋斗者为本的人力资源管理

5、任职资格体系的牵引（牵引力）

6、薪酬体系的激励（动力、吸引力）

7、末位淘汰制度（压力）

8、管理变革流程做承载

9、其它

三、以华为为例--华为简介

1、华为的过去、现在和未来

2、华为的业务构成简介

3、华为全球化组织

【案例分析与互动】互动环节：通过拜读老板文章，了解华为文化内涵。读创始人的文章，能了解企业的管理文化，引导学员阅读《华为的冬天》《我的父亲母亲》等经典文章，了解华为背后的深层次的管理文化源头。

四、人力资源部-激活组织的发动机

1、人力资源部的定位

2、KPI考核指标的制定

3、奖惩分明的各项措施

4、有震慑力的惩罚手段（四大法宝：桃子、绳子、鞭子、筛子）

5、绩效考核与任职资格、薪酬体系如何挂钩？

6、华为的定岗定薪定责

7、市场格局的狼性竞争—优胜劣汰、弱肉强食

8、华为的末位淘汰制度

【案例分析与互动】现场学员分小组互动、研讨：学员说说怎么样才能激发你的工作热情；说说你遇到的那些奇葩人力资源政策。

五、塑造卓越的企业文化

（一）、以客户为中心，以奋斗者为本的拼搏文化

1、以奋斗者为本的人力资源政策

2、打破“吃大锅饭”，拉开收入差距

3、一切向奋斗者倾斜

（二）、狼性文化的形成

1、狼的特性

2、如何培养员工们的狼性

3、如何让“秀才”变“群狼”去英勇奋战？

（三）、其他企业文化参考

1、“开放”的大局观管理文化。

2、“妥协与灰度管理”

3、“全力以赴成就客户”的价值观

4、“争先创优，善于创新，敢于拼搏”的文化

六、承载着持续管理变革的流程体系

1、重大变革项目销售流程LTC（Lead To Cash）深度解读

2、高效端到端销售流程的讲解（从发现线索到成功回款）

3、解决方案销售or产品销售，及它们的区别？

4、“铁三角”运作，团队“群狼”作战：客户经理、产品经理和服务经理的配合

5、卷进财经等辅助部门，形成一个团队有效沟通密切合作

6、研发IPD核心流程介绍

7、流程的僵化固化再优化

【案例分析与互动】现场学员分小组互动、讨论：如何避免研发销售服务组织内耗？说说你身边怎么解决相互扯皮的部门墙问题？

七、任职资格体系建设（牵引力）

1、任职资格的内涵

2、华为任职资格体系—牵引员工努力方向

3、任职资格标准的设定

4、任职资格的评定

5、任职资格结果的应用

【案例分析与互动】现场学员分小组互动、研讨：学员说说自己公司如何牵引员工成长的？有啥优缺点？

八、员工能力提升（助力）

1、员工能力提升是高绩效执行力强的保障

2、培训和考评哪个更重要？

3、培训体系的打造—华为大学为例

4、华为1 1导师制

【案例分析与互动】您认为提升员工能力有那些重要途径？

九、薪酬体系（动力和吸引力）

1、华为薪酬体系介绍

2、工资、奖金、分红的那些事

3、拉开员工收入差距，打破吃大锅饭

4、薪酬如何体现贡献价值？

5、薪酬体系鼓励创造价值，打击惰怠

【案例分析与互动】现场学员分小组互动、研讨：学员研讨如何才能做到“分赃合理”，多劳多得，少劳少得？

十、干部队伍建设-干部的选用育留体系

1、“兵熊熊一个、将熊熊一窝”—干部作用至关重要

2.华为干部队伍政策

3.华为干部必拔于士卒（选）

4.干部的任务与使命（用）

5.干部的培训体系和轮岗实践（育）

6.干部的激励政策（留）

7.任职资格牵引努力方向

8.干部的管理考核指标

9.华为干部素质模型：拼命、献身、敬业、责任感

【案例分析与互动】互动交流：学员们说说您所经历过的干部队伍建设好的一方面，以及不太好的现象，探讨如何才能建设一支能打硬仗的突出

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