研修课程
课程背景:
90%的经理人对下属是放养式成长,对下属的胜任缺乏有效方法?
中国企业的员工胜任岗位的平均时间比国际公司长近1.5年时间,为何?
85%的经理人不会使用辅导和激励技巧,员工缺乏持续动力?
管理的核心任务为什么是辅导,它起到的杠杆作用是什么?
辅导不是“说教”他有效的过程、方法、技巧如何推动绩效?
如何让新员工快速进入工作状态并保持自我成长要领?
员工达成目标指引中的强刺激和强拉力是什么?
管理者如何在员工发展中进行角色的交叉运用?
如何提升下属的学习成长动力,管理者的工作系统如何转型?
如何开展一场有效的辅导计划,绩效与辅导的关系?
如何在辅导中转型为一个合格的管理教练?
面对资格老,不愿意学习,产生组织惰性的员工如何辅导?
面对“问题员工”如何针对性地设计辅导方案?
对新时代背景下成长起来的85、90后员工如何辅导与激励?
对不同态度强度,能力强度的员工如何有效辅导与激励?
课程收益:
掌握经理人的首要任务是什么;
通过经理人管理任务的梳理,从新定义自己的角色和价值;
一个卓越的管理者首先是有效的辅导者和激励者;
掌握辅导的流程、路径、方法、技巧,有效提升员工绩效;
通过有效的辅导,创造一个合作的软环境,促进员工融入工作情景;
通过有计划的辅导设计,提升员工对目标的坚定信念和能力;
掌握来自500强企业的员工辅导和激励技巧;
通过辅导与激励,让学员转型为教练式经理人;
从辅导中熟练掌握一套能促进上下级承诺的行动计划;
掌握如何面对资深员工的辅导和激励艺术;
掌握如何面对85、90后员工如何辅导与激励的艺术;
掌握如何面对“问题员工的辅导和激励艺术;
掌握如何抓住有效时机进行辅导;
针对行业:金融、通讯、IT、房地产、奢侈品、零售业、工程、服装等,管理者通用技能开发;
针对对象:事业总监、部门经理、营销经理、项目经理、资深经理、绩效经理、内部导师。
课程大纲:
第一单元:管理者高绩效驱动力与核心任务
一、现场讨论:组织中什么是生产力?
二、从企业经营的结果看管理的价值
1.管理与管理者
2.从员工到管理的核心任务转型
3.管理者的角色与职责
4.管理者的定位及任务
5.管理的四维及工作重心
6.管理者如何定义自己的价值
三、管理者管理什么?
四、德鲁克对管理者的建议
五、管理者如何有效驱动绩效
六、案例:麦当劳全球复制靠什么?
七、案例:沃尔玛保持高绩效的动力源是什么?
第二单元:现代企业管理角色的五大角色转型
一、现代管理者的五大角色
1.第一:管理者
2.第二:领导者
3.第三:教练
4.第四:变革催生与带领者
5.第五:绩效伙伴与顾问
二、如何驾驭自己的角色
1.是“引领”还是“鞭策”
2.是“要我做”还是“我要做”
三、绩效的两个动力系统是什么
四、卓越管理者的两个“风火轮“
五、如何驾驭辅导与激励
第三单元:提升员工胜任力:有效辅导技巧
一、分析:在企业中常见的辅导陷阱?
3.只重业绩,缺乏关怀
4.关怀过度,事与愿违
5.娇宠溺爱,不敢要求
6.姿态过高,沟通不良
7.心胸狭隘,缺乏真诚
8.利益导向,忽视精神教育
9.过于死板,缺乏灵活
二、案例:中国军队的双领导制度?
三、案例:惠普的绩效计划与员工发展?
四、管理者对员工发展辅导的意义
五、为什么辅导?
六、领导、管理、辅导的区别
1.辅导与管理在具体行为上的差异
2.管理者的角色新挑战
3.成为辅导者的益处
4.卓越辅导者的能力素养与要求
5.辅导者的个人品行
七、有效辅导的四个核心基础
1.尊重人的差异性
2.以身作则,言行一致
3.教导、考核、发展并重
4.关爱
八、辅导的关键8个流程
1.观察行为
2.发现差异
3.与员工对话
4.说明重要性
5.提出改善意见
6.示范演练
7.陪同作业
8.追踪纠偏
九、辅导的5个关键技巧
1.有效的辅导技巧一:积极聆听
聆听的原则
同理心的回应
抓关键词给予肯定
2.有效的辅导技巧二:建立信任
分享进步
期望值与成长
领导的重视
3.有效的辅导技巧三:解决问题
提问与确定
澄清事实与障碍
确定一些焦点
4.有效的辅导技巧四:反馈
如何客观地反馈和积极地回应
反馈的原则
反馈应注意的问题
5.有效的辅导技巧五:共同制定行动方案
如何使用GROW辅导模型
演练:辅导面对面
一线员工常用的辅导技术
十、OJT和行为转化沙盘的使用
1.OJT要领
2.说明-示范-操作-边做边说-定期检查;
3.行为沙盘的转化
4.如何开发行为转化沙盘
十一、如何开发其他辅导工具
1.参观/座谈
2.开放教室
3.敏感性训练/影片
4.内部通讯
5.发表会
6.事件调查分析讨论会
7.员工绩效计划辅导
8.员工发展辅导
9.建立辅导的教练文化
10.发展自我,成长为卓越的辅导者
十二、总结
第四单元:员工潜能开发与激励技巧
一、员工成长路径与心路历程
1.现场调研:您如何对员工的需要排序
2.绩效的推力和拉力效用
3.激励的拉力聚焦在“心”
二、激励的定义
1.管理效能的激励模型
2.回顾激励理论与员工潜能开发
3.需要层次理论:马斯洛理论的五个层次
4.需要层次理论的对应措施
5.需求理论与领导艺术
三、麦克莱兰德的需要理论
1.双因素理论:赫茨伯格的阴阳
2.双因素理论与领导关键要素
3.期望理论:弗鲁姆
4.公平理论:亚当斯
5.不公平的五种反应与员工状态
6.公平理论的制度设计
四、激励的效用价值与激励刺激回应
1.激励强度与激励周期的关系
2.激励的硬性要素与动力指向
3.结果性激励-期望和愿望
4.过程性激励-路径和动力
5.发展性激励-成长和价值
6.企业性角色激励-历史感和归属感
五、文化与职业成就-定义自己的独特使命
六、案例:自我肯定与高绩效的实践
七、激励的法则
1.激励的“标杆法则”“
2.激励的“竞争法则”
3.激励的“时效原则”
4.激励的“狼性法则”
八、激励的技巧
1.激励有效技巧:愿景激励
2.激励有效技巧:使命激励
3.激励有效技巧:成就激励
4.激励有效技巧:情感激励
5.激励有效技巧:信任激励
6.激励有效技巧:榜样激励
7.激励有效技巧:标杆激励
8.激励有效技巧:荣誉激励
9.激励有效技巧:压力激励
10.激励有效技巧:竞争激励
11.激励有效技巧:创新激励
九、激励常用的11个小技巧
十、不花钱的小激励大效用