领导力内训--目标分解与计划执行

课程背景：

在工业经济时代，当企业业绩受土地、资本、设备、人力等“硬资源”约束的背景下，企业靠的是拼资金、拼时间、拼更大的市场，获取竞争优势；然而，在知识经济时代的今天，当客户、数据成为企业发展的核心资源的时候，仅仅依靠更多的“投入”，已经无法获取竞争优势。为了获得更高的生产率，提高组织的竞争能力，我们必须把依靠外延扩大再生产的方式，转移到依靠激活资源存量的内涵式再生产的路径上来。

组织的目的、使命和任务必须转化为具体的目标并逐级分解到位，才是有价值的；但是，具体的目标并不能自发地产生行为。从目标到有效的行为，是管理者的重要工作，也是管理者自我管理最重要的领域。

《目标分解与计划执行》课程，为组织及组织中的个人提供了一整套管理工具，并通过相应的“激励与控制”手段，运用目标牵引的力量，推动组织愿景、使命和任务的实现。

《目标分解与计划执行》工作坊，以绩效改进之父吉尔伯特（Thomas F.Gilbert）的绩效改进理论为基础，参考管理大师彼得德鲁克《卓有成效的管理者》、《管理的实践》、卡普兰、诺顿的《战略中心型组织——平衡计分卡的制胜方略》的研究成果，结合中国职业经理人的管理现状和中国企业管理实际，开发完成。

适应状况：

1.简单地一层层向下分解目标，而不是通过有效管理激发员工对目标的承诺

2.缺乏对战略的系统管理概念，不善于从多维度、从结果到过程理解战略设定的基本逻辑

3.当遭遇绩效问题时，管理者习惯于简单扩大投入，或者通过激励措施的综合运用，激发员工的参与度，而不是深入绩效改进的问题，找到绩效提升的瓶颈因素

4.缺乏过程管理的工具，当员工绩效不达标时，总习惯于从“人”的层面找原因，而不是基于流程优化、工具改善、技能提升等“技控”层面，推动员工更好业绩的实现

5.面对员工问题时，管理者习惯于“给答案”，而不是通过卓越教练，提取员工智慧，授人以渔

课程收益：

了解组织愿景、使命和任务与目标、计划的关系

掌握战略分解流程、目标设定的一般原则和方法

根据目标定义部门工作、进行具体工作（活动）分解、编制工作计划

掌握绩效改进与员工辅导的基本流程

提升下属绩效，提升下属满意度，提高团队凝聚力

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：带团队的企业中高级管理人员；不带团队的基层员工、研发人员、策划人员等，不适合参加本课程。

课程方式：课程采用“讲授—演练—分享—点评—改进”工作坊法，为保证效果，学员人数建议为18人-36人，特殊情况下最多不超过50人，且需分组围坐，每组6-10人。

课程特色：

课程内容系统化：基于管理者的核心职责，设计系统化训练内容，各个部分既相互联系，又相对独立，为系统化开展管理者训练，提供了完整解决方案。

训练方式多样化：强调现场训练效果，通过讲授、示范、案例分析、情境演练、现场作业、小组对抗等多种方式，调动学员的积极性，推动学员由“知”到“行”的转换。

课程服务专业化：课前调研收集案例，提取问题；课中以问题为导向，着力于解决问题；课后通过“5-3-1课后作业训练”，推动学员学以致用。

课程大纲

第一讲：从战略的高度强化目标管理的价值

一、战略的含义

1.战略核心与战略悖论

2.战略共识与结果金字塔

3.战略模型与战略的基本问题

二、如何用好战略管理工具

1.我如何参与到战略制定中来

2.我如何让团队参与到战略制定中来

3.作为战略管理工具究竟该如何发挥作用

三、管理者的核心任务与目标管理

1.管理的基本含义与管理者的执行责任

2.从命令控制到自我管理：目标管理并不仅仅是一个考核工具

3.结果导向与过程控制：管理者如何通过目标管理推动绩效达成

第三讲：目标设定与目标分解

一、目标设定：系统分析，全面思考

1.企业愿景和使命决定了目标高度

2.关注并理解公司战略：从公司战略到部门目标的基本逻辑

3.目标描述的三重结构：愿景目标、表现目标与行动目标

4.案例分析与实战演练

二、分解目标：行动统一，步调一致

1.以团队目标强化群体奋斗观念：必须明确团队目标与个人目标

2.目标分解的方法：自上而下的分解与自下而上相互的协商

3.建立个人目标承诺机制：承诺结果、承诺措施、承诺合作

三、定义目标——SMART原则

1.定义目标的SMART原则

2.关键的少数法则：聚焦最重要目标与引领性指标（结果指标与过程指标）

3.关于目标的基本问题

1）是否将主要精力聚焦于绩效问题上?

2）我的绩效问题是什么?

3）我怎么知道我的工作被测量了?

4）对于目标来说，究竟什么过程是最重要的？

第三讲：计划制定与提取关键驱动因素

一、精准目标

1.目标的定义：质与量两个维度的表达

2.目标的层级：愿景目标、表现目标与行动目标

3.必须区分的概念：目标与指标；目标与活动；目标与结果

二、理清现状

1.理清现状的基本要求：以事实为依据，谨防假设与演绎

2.理清现状的关键技术：价值公式与关键价值链

3.理清现状的思维原则：平铺与纵切

三、方案选择

1.方案选择的基本要求：向驱动结果的关键路径上倾斜资源

2.方案选择的关键技术：比较分析找亮点，而非找原因

3.方案选择的基本原则：持续改善——我还能做什么，而非假设条件下还能做什么

四、制定行动计划

1.制定行动计划的三个条件

2.行动计划的五个基本元素

3.行动计划示范案例

第四讲：高效能人士执行四大原则

一、聚焦最重要目标

1.执行始于专注：没有聚焦就没有结果

2.确定你的关键目标：发现你的战略支点

3.让组织聚焦关键目标：精简目标并设定完成时限

二、在关键行动目标上倾斜资源

1.必须区分的两个概念：表现目标与行动目标

2.必须把资源倾斜在关键行动目标上

3.必须跟踪行动目标的相关数据

三、即时反馈与激励

1.客观判断—有理有据，及时反馈

2.专注目标—表扬不赞美，批评不指责

3.持续改善—改善行为发展自我

四、营造当责而不追责的文化系统

1.责任阶梯与一对一责任系统

2.建立有规律的责任机制

3.营造当责而不是追责的团队文化

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