人力资源内训--基于企业战略的宽带薪酬设计

课程背景：

情境1：某技术骨干到领导办公室面对面要求加薪，不然可能就直接离职。领导极为尴尬，涨吧不甘心，不涨吧，骨干走了，接下来的项目怎么办？

情境2：新招聘的员工薪酬高于老员工，因为不给这么高的薪酬招不来需要的人，结果老员工极为不满，并在公司散布负面情绪，影响了更多人对薪酬的不满。

情境3：年终奖是永远的痛，有没有？多不多？如何发？还有成本与税我烦心……

情境4：物价飞涨，最低工资也涨，总是有员工因为薪酬低而跳槽，严重影响公司整体的竞争优势，到底如何涨薪？给谁涨？

情境5：同工不同酬？同岗之间因此而不配合工作，内部矛盾激化。

您的企业有以上情境么？您的企业有关于薪酬福利的烦恼么？如果有，请关注：

企业管理的核心就是人力资源管理；

人力资源管理的核心就是绩效管理；

绩效与薪酬管理是一枚硬币的双面。

宽带薪酬是企业薪酬设计的方向。为什么我们的员工没有工作激情？为什么我们不能从根本上留住人才？我们应该付企业人员多少薪资才是合理？如何实现薪酬激励效能最大化，使人力资本得到有效的发挥？企业如何对外具有竞争力的薪酬体系？课程主要技术层面支持企业在宽带薪酬设计中提升科学性。

课程收益：

●掌握宽带薪酬设计八步法圣经

●企业宽带薪酬设计的框架方案

●学会如何从窄带转化为宽带的薪酬

●学会如何制定企业的调薪机制

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：人力资源从业者、企业管理者、企业决策者

课程方式：理论讲解+案例解析+互动+活动

课程大纲

导入：

——我公司目前在薪酬方面存在的问题点（可提前汇总，课程上选择使用并现场解答）

第一讲：薪酬设计底盘逻辑和全流程

一、薪酬设计的五大底盘逻辑

逻辑1：如何让企业薪酬具有竞争力

逻辑2：如何让企业薪酬内部公平性

逻辑3：如何让企业薪酬有效激励员工

逻辑4：如何让企业有效控制人工成本

逻辑5：如何避免因薪酬设计导致诉讼

二、科学设计薪酬全流程八步法

案例：按照八步法设计的企业

讨论：我公司少哪个步骤

第二讲：岗位分析与序列划分

一、岗位分析

演练：岗位分析的结果与岗位说明书模板

思考：岗位数量不是员工

二、现场交付

交付1：统计公司岗位台帐

交付2：划分本公司岗位序列表/职级表

第三讲：薪酬结构设计

一、薪酬结构

概念区分：薪酬、工资、收入

案例：薪酬结构的三层含义

二、工资表的组成与调整

1.岗位工资

2.技能工资

3.绩效工资

4.补贴类

工具：工资表二级目录的设计与企业个性化元素打理

三、决定薪酬结构设计的四张表

1.薪点表

2.职级表

3.学历表

4.技能表

——其中的差额设计与企业事实的结合

第四讲：宽带薪酬设计的技术

一、顶薪点与底薪点：以企业岗位为例

1.隐藏的激励元素：一级工资差多少钱

2.平均差与阶梯差设计

二、职级的科学设计：以企业现状调整

案例：华为的19级道理在哪里

三、档差、档额与档数的设计

到底一级工资设几档：我想听你说

案例：不同职级不同档额设计有讲究

四、重叠、幅度、中位值、市场线、公司工资线

讨论：企业可控制的线是哪一条

1.专业架构的专业概念：一图抵万言

第五讲：薪酬测算实施

一、世界上著名的岗位评估

1.惠悦的GGS2

2.美世的IPE

3.海氏的HAY

——提炼出企业付酬因子

二、手把手教会你海氏评估

1.使用关键三张表学习海氏

2.华为为什么选择海氏

演练：选择本企业两个岗位

1）用本企业真实岗位现场测算

2）用比较后的事实考量员工拿多了还是拿少了

三、交付：案例岗位的薪酬测算

薪酬公平的终极解决方案：岗位评估

问答环节：针对每组算出的结果

第六讲：薪酬的动态管理

一、付薪元素的动态管理

1.岗位付薪

2.能力付薪

3.绩效付薪

二、内部公平性与外部竞争性的动态管理

1.同岗同酬与同岗不同酬

2.内部公平性的三大含义

3.外部竞争性的三大含义

三、薪酬动态管理的案例分析

案例：新老员工的制定策略

案例：为什么给他长工资

案例：因为工资低三个人又离职了

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