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企业人力资源内训--非人力资源经理的人力资源管理

发布时间:2022-06-09 点击次数:253 来源:企业内训

课程背景:

在现代企业之间的竞争,归根到底是人才的竞争,如何把人作为一种核心资源加以合理的开发与管理,如何有效地调动企业员工的积极性与主动性,已成为企业各级管理人员的核心任务和主要职责。对人力资源管理理念和技术的理解与运用,应该成为企业各级管理人员必备的基本管理能力。作为非人力资源部门的管理者,要参与员工的招聘选拔、培训提升、绩效考核管理工作,员工关系维护以及对员工的有效领导和授权、激励等管理工作,这些也是非HR管理者经常遇到的难题。

在实际工作中,人力资源管理的执行职能更多地是由非人力资源部门来承担,因此,非人力资源管理的人力资源管理水平相当重要,为了提高和改善企业整体人力资源管理水平,就要不断加强对非人力资源管理经理的培训,不断完善其管理制度。而企业发展过程中的命脉,影响一个企业人力资源管理水平和员工整体绩效表现,其原因既不是高层领导,也不是HR部门,而是各条直线部门的管理者(经理、主管)。本课程可以让直线管理者能够系统掌握“如何把本部门人力资源发挥出更大的效能”基本技能,能够有效激发员工积极性,提升团队整体绩效。

课程收益:

帮助非人力资源经理、主管建立正确、前瞻的HR新观念

非人力资源经理掌握团队人力资源的“选、育、用、留“的专业技能

握一些心理学工具,强化对员工心态、情绪的把握;掌握对应不同人格、不同心理状态的员工如何做好激励;从而打造高绩效团队,达成组织期待

课程时间:2天,6小时/天

课程对象:各类组织的各层级管理者,包括基础管理人员、主管

课程方式:案例研讨,理论讲述、小组讨论、情景模拟,现场互动等

课程大纲

第一讲:新时代对管理者的要求

一、新时代的管理困境

1.时代的变迁

1)工业经济时代的特点及管理形态

2)知识经济时代的特点及管理形态

3)管理者角色的变迁

2.人才的变迁

1)社会思潮

2)社会经济

3)时代特征

3.90后的特征

1)成长背景

2)关注与交流方式

案例:奇葩说与吐槽大会

二、人力资源与直线部门的合力

1.直线部门是实用技术,HR是专业技术

2.两个部门在人员管理中的任务、角色定位

3.二者共同推进企业管理与绩效

案例:组织能力的杨三角与盖洛普公司的“S”路径

第二讲:如何选人——精准面试的关键

一、招聘价值

1.业务产出

2.成本问题

3.管理的跃迁

4.组织的合力

互动讨论:失败招聘的成本分析

二、招聘基础

1.需求分析

1)岗位核心能力

2)团队管理效能

3)组织发展支撑

案例分析:西游记团队深度解读

2.素质模型

1)胜任力模型的历史

2)胜任力模型的应用

3)胜任力模型的建立

视频研讨:王牌特工学院

三、人员甄选

1.面试类别的效果

1)直觉式面试

2)交谈式面试

3)行为面试

4)特质面试

2.面试的闭环

1)寒暄

2)自我介绍

3)核心能力问题

4)兴趣爱好问题

5)总结性提问

6)反馈

3.结构化面试量表

1)标准化的好处

2)需求和要求的体现

4.辅助测量

1)笔试

2)心理测试(兴趣、性格、价值观)

3)情景模拟

4)其他

互动案例:销售人员面试实战训练

5.面试管的误区

1)四种影响

2)五种角色避免

第三讲:如何育人——绝对性的成长

一、下属培育的现状困境

1.没有时间

2.自己做比较快

3.死活都教不会

4.教了徒弟饿师父

5.有空就培训,没空就不培训

二、如何做好培训需求分析

1.组织分析:问题业务、发展要求、人才技能储备

2.人员分析:效率不高、技术问题、工作胜任度问题、发展要求

3.任务分析:新项目、新业务、新方法等

工具:培训需求调研表

三、有效教学的四阶段

1.学习前准备

2.我说给你听。我做给你看

3.让你做做看

4.成效追踪

互动讨论:我可以如何教学,教练式的引入?

四、培训成果如何转化

1.撰写培训心得

2.召开培训座谈

3.制定行动计划

4.跟踪与辅导

5.成果认定与发表

6.继续改进与提高

五、员工职业生涯与企业发展

1.员工职业生涯的误区

2.员工职业生涯如何密联业务

3.组织发展中的机会问题与准备

讨论:员工职业生涯的在企业中的显现

第四讲:如何用人——如何人尽其才

一、用人所长必能容人之短

1.认知思维

1)员工盘点的依据

2)合适的人做合适的事

3)“不要妄图改变“

2.员工管理情景领导艺术

团队管理风格诊断

1)精品类—授权式

2)毒品类—教练式

3)次品类—辅导式

4)废品类—命令式

二、员工管理与绩效面谈

1.绩效面谈前的准备工作

1)绩效面谈表有设计、案例分析

2)你如何解释这次讨论的目的?

3)这次讨论要达到的目标是什么?

4)你如何鼓励员工参与这次讨论?

2.绩效面谈中的工作开展

1)这次讨论,员工可能提出的问题是什么?

2)哪些是员工的突出优点,你如何表扬?

3)哪些是员工存在的问题,你怎样提出?

3.绩效面谈目标设定

1)目标的衡量工具

2)下一步的行动方案是什么?

案例分析:知名零售公司

4.绩效面谈技巧

1)标准要求(面对面/身势语)

2)教练的引导方式

演练:正面的绩效面谈话术

5.如何应用人格测评、做好绩效面谈

通过DISC测评掌握员工的行为特征

1)外向型员工如何面谈

2)对友善型员工如何面谈

3)对驱动型员工如何面谈

4)对分析型员工如何面谈

演练:与不同人格类型员工的面谈技巧

第五讲:激励与留才——体验幸福才能谈忠诚

一、关于员工激励方式

1.马斯洛原理

1)五层需要模型

2)五层模型与企业发展阶段

2.弗隆期望理论

1)“心理学的试验“

3.双因素理论

1)激励因素:满意/不满意

2)保健因素:没有不满意/不满意

4.麦戈莱伦理论

1)成就需要

2)权力需要

3)友情需要

互动讨论:如何激励你的下属

二、企业人员的离职问题

1.员工离职分析

1)原因分类

2)数据分析—离职率管控办法

三、企业留人策略

1.文化暖心—笑着离开惠普

2.事业励心—星星之火可以燎原

3.待遇温心—腾讯玩转,华为奋斗

4.感情栓心—诸葛亮怎么破

5.机遇牵心—神州数码的案例

讨论:关于留人的讨论


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