管理问题思考与冲突解决--主讲：台湾赵智平--生产管理

授课专家： [讲师待定] 授课天数： 2 天 收费标准： 价格面议 开办周期： 按需开办，有需要的企业请致电本站客服 课程大纲： 管理问题思考与冲突解决
主讲：台湾赵智平
课程介绍：
运营过程，我们时时面临现在发生什么事？这事为何发生？如何做决策？如何防止问题的恶化并及时采取行动？面对这些问题要如何有效的管理？如何确定异常问题的原因呢？并采取行动。
另外，我们为达营运目标，要如何连结财务、顾客、流程与学习成长和组织气候，如何界定彼此的因果关系，设定方案以达到营运目标？
如何化解组织、制度或人与人之间的冲突？如何找出造成冲突背后可议的假设，定位双赢的解决方案？
目前运营绩效和既定目标之间存在差异吗？要如何填补这个差异？如何将现状改变成我们想要的结果？如何化解改进过程的抗拒？及如何建构解决方案，以完成改进？
对这些管理问题如何以逻辑思考、分析里面的因果关系？让我们找到限制我们更好的障碍并设定解决方案，突破限制，迈向高峰？
课程目标：
1. 建立理性思考解决问题的模式
2. 学会处理复杂问题原则性把握和理性思维，从现象分析中发现关键的问题，确定关注焦点，确立优先顺序，采取有效措施，设定优先顺序；
3. 掌握分析问题的思路、方式、方法；以积极态度寻找解决问题的方法，制定解决方案；
4. 定位冲突背后的假设，以双赢的解决方案化解冲突；
5. 在改进过程中化解抗拒，转为助力。
6. 面對管理问题能以逻辑的思考、分析里面的因果关系，找到限制我们更好的障碍并设定解决方案，突破限制，迈向高峰。
课程时数
共计2天12小时（上午9：00-12：00；下午13：30-16：30）
课程大纲
第一单元、 理性思考模式_四种模式
1. 原因分析
2. 决策分析
3. 潜在问题分析
4. 情况分析
一、 问题分析与决策的模型
二、 每一步骤的基本过程
三、 原因分析( Problem Analysis；PA)
1. 问题的定义
2. 对问题加以定义/问题叙述
3. 问题陈述_只是呈现问题的表象
4. 问题陈述_你可能的疑问？
5. 描述问题 _对问题详加描述
6. 原因分析
7. 从『可能发生』但却『没有发生』的角度，建立『最接近逻辑比较』的比较基础。
8. 指出特异之处→『有什么不同』？找出问题原因的重要线索。
9. 特异之处是否『有某种变化』？
10. 导出『可能原因』并检验『可能原因』
四、 决策分析 ( Decision Analysis；DA)
1. 选择一项行动方案
2. 导出选择方案
五、 潜在问题分析( Potential Problem Analysis；PPA)
1. 确保活动的成功
2. 潜在问题分析的步骤
3. 可能的结果
六、 情况分析 ( Situation Appraisal；SA)
1. 客户抱怨_愤怒的客户
2. 情况分析
3. 情况认知(找出有关问题)
4. 分解
5. 分解的方法
6. 设定优先等级
7. 计划解决(找出PA、DA或PPA)
第二单元、 平衡计分卡的策略地图
一、 平衡计分卡简介
二、 策略地图 四个构面的因果关系
第三单元、 思考过程
一、 变革管理的五个步骤
1. 任何的改变不见得是改进... 但任何的改进是一种改变
2. 为何改变？差异是什么？
3. 要改变什么？现存的问题是什么？
4. 要改变成什么样？什么是想要达到的状态？
5. 要如何引起改变？如何达到想要的状态？
6. 要如何运行持续改进流程？如何透过衡量引导我们变得更好？
二、 抗拒的六个层次
1. 层次1- “我们不认同该问题”(不是我的问题！)
2. 层次2 - “对于问题没有我们能做的”(无力感；方向对吗？)
3. 层次3 - “那个想法不能解决整个问题”(可行吗？)
4. 层次4 - “是的，但是…”(什么会出错？谁会受伤？)
5. 层次5 - “我们无法做因为…”(方案能被执行吗？)
6. 层次6 - “未说出的恐惧”(我们真的可以/必须…？)
三、 逻辑思考及因果关系
1. 充要和以需要为基础的逻辑
2. 合法性检查
a) 合法性检查的目的
b) 合法性检查的种类
c) 合法性检查的方法
四、 冲突管理
1. 障碍及突冲是阻止我们更好的绊脚石
2. 冲突的类型
1) 内在冲突
2) 外在冲突
3) 制度缺陷
4) 如何处理不想要的结果
5) 太多原因，如何直指核心、拨云见日
3. 化解冲突的七步骤与案例解说、讨论
1) 识别问题的形态
2) 描述问题
3) 建立冲突云
4) 逻辑检查并更新
5) 揭露假设
6) 以双赢建构解决方案
7) 沟通解决方案
五、 以思考过程说服他人并完成变革
4. 要改变什么？
1) 什么是我们必须要管理的？征状或系统的原因与效应？
2) 如何了解现状并找出核心问题？
3) 如何找到核心冲突的解决方案？
1) 根本原因
2) 不想要的效应
3) 在突冲下的假设
4) 障碍
1. 克服层次一及层次二的抗拒
5. 要改变成什么样？
1. 如何确定在变革后的样貌
2. 用沟通取得协作_利用“是的，但是…” 来强化解决方案
3. 克服层次三及层次四的抗拒
6. 要如何引起改变？
1. 什么是执行战术目标的障碍？
2. 如何根据障碍定义了中间目标？
3. 必须采取什么行动以有效地执行中间及战术目标?
4. 克服层次五及层次六的抗拒

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