研修课程
课程背景:
绩效考核,为什么业务团队总是不理解,领导总也不支持?考核轻了,形同虚设,绩效管理做成形式化,考核到位了,所有部门反弹,集体围剿绩效管理部门!
绩效管理,想说爱你不容易!想让老鼠爱上猫,谈何容易?绩效管理的正确定位,应该是老板是绩效系统的支持者,主管是绩效的评价者和属下技能的辅导者,人资是绩效管理的专家顾问,员工是绩效结果的责任人!但是实际过程中,各个角色经常错位!
绩效的真意不是为了发现问题,而是为了推动改善,推动员工的培训系统和能力提升系统,最后员工的能力提升,企业达成了目标,员工拿到了奖金,皆大欢喜!
课程收益:
战略分解能力:学习战略解码,制定战略行动图谱、战略定量、战略性绩效闭环的方法
目标制定能力:学习目标管理的要素,制定绩效目标的方法和步骤
绩效管理能力:掌握绩效共识、合约制定、绩效过程预警、绩效辅导的方法
绩效面谈能力:掌握绩效面谈能力,解决员工的绩效问题、制定纠正方案
绩效改善能力:掌握绩效改善能力,激活团队的改善意识和能力
课程目标:本课程将通过目标设置、绩效管理体系建设,KPI指标体系设计、日常绩效辅导和赋能、结果反馈处理系统构建等向您诠释如何进行完备的365天绩效管理体系建设。
课程时间:1天,6小时/天
课程对象:企业中高层管理者、人力资源管理者
课程方式:讲解+课堂互动+案例+实操练习+工具
课程大纲
导入:影响一个女人一生的三次重大选择,如何做绩效管理……
第一讲:绩效管理认知
一、绩效管理共识,有共识才能共事
讨论:为什么不得不实行绩效管理?
案例:发生在泰国的故事
1.实行绩效考核的四大后遗症
1)流失率大
2)团队负面
3)没有重点
4)流于形式
方法:如何处理团队负面?
2.一个误区六个共识、重新定位和解读绩效
3.绩效归位、四个维度的管理角色归位
案例:日立人资总的绩效管理
4.绩效成功的七个关键要素:七剑下天山
5.训练员工养成高效工作的八步曲:团队执行力工程
工具:YCYA员工要事承诺系统
6.绩效发动机:一个企业一个商学院,能力和岗位匹配度
案例:鲁艺商学院
7.绩效管理三维度:组织、团队、岗位
二、绩效制度设计
1.绩效公共奖金池设计:企业家需要扩胸运动
2.绩效改善机制设计:激发全员改善思维
工具:365改善机制
3.绩效放水问责制度设计:堵住中层放水现象
互动:如何解决放水问题?
4.绩效与薪酬晋升制度设计:绩效试运行期不与晋升体系结合
5.绩效与淘汰、退出机制设计:狼性文化和绩效换血
规则:杰克韦尔奇721法则
6.绩效回炉计划:1个月内享受基本工资和岗位工资
7.绩效信任体系建设:确认机制+绩效辅导
案例:相信相信的力量
8.绩效优化:6-12个月绩效优化、365计划实施
9.绩效申诉机制:工资发放后七个工作日内
10.绩效检讨文化形成:月度总结、月度规划
总结与互动
第二讲:基于战略的绩效指标
一、企业战略
1.理解企业战略——战略、核心竞争力、经营闭环
练习:企业战略目标的制定
2.战略目标分解
1)战略目标实现的路径规划
2)目标的传导作用与支撑机制
3)什么是目标管理及目标承诺
4)战略目标实现的五个核心组织关键
案例分析:国共两党的目标管理差异
二、BSC平衡计分卡战略目标分解法
1.什么是平衡计分卡
讨论:为什么要用平衡计分卡分解目标
1)平衡计分卡的四个平衡
2)平衡记分卡的相互作用及因果关系
3)战略图如何描述公司创造价值的,是公司的藏宝图
2.平衡计分卡四维度解析
1)财务层面的目标
2)客户方面目标
3)内部流程方面目标
4)学习与成长方面目标
3.平衡记分卡的四个方面常用衡量目标
4.如何用平衡记分卡来设计企业战略路线图
练习:运用平衡记分卡分解战略地图
三、战略目标转化为绩效指标
1.战略目标转化为绩效考核指标
2.战略目标转化为绩效考核指标表
3.设计绩效指标的指标值
4.绩效指标设定的SMART原则
小故事:猫和老鼠带给我们的启发
5.绩效指标量化方法
练习:考核指标量化的方法
四、绩效指标分解
1.绩效指标三种分解的操作方式
2.用任务分工矩阵,将公司目标分解成部门目标
3.用鱼骨图,将部门指标分解到岗位指标
1)鱼骨图分解绩效目标的原理
2)鱼骨图目标分解的方法和技巧
练习:运用鱼骨图法进行部门指标分解
五、关键绩效指标KPI
1.什么是关键绩效指标
1)关键绩效指标的三个维度
2)关键绩效指标体系的三类指标
2.个人绩效指标设定的方法
1)如何设计绩效指标的评分方法
2)指标的权重、周期及指标标准的设计
3)设计关键绩效指标说明书
3.不同层级绩效的关键词
1)高层绩效:对接战略、数据决策、高管年薪
2)中层绩效:承上启下、赛马机制、协同作战
3)基层绩效:聚焦岗位价值
4.建立公司绩效指标库
练习:某岗位关键绩效指标设定
第三讲:基于员工成长的绩效赋能
一、员工绩效评估
1.绩效评估的三个阶段
2.绩效评估的四种考核关系
3.绩效评估常见的五个心理误区
4.主管评分宽严不一怎么办
5.是否需要强制分布
二、绩效面谈
1.绩效面谈的目的
2.绩效面谈的六步骤
1)绩效面谈前要准备什么
2)绩效面谈的开场有什么讲究
3)为什么要先让下属自我评估
4)如何反馈让下属认可您的评估
5)展望下年度的员工发展计划
6)通过绩效面谈,有什么收获
3.绩效面谈中的主要沟通反馈技巧
视频:找出绩效面谈的错误点
情景模拟:有效的绩效面谈
三、绩效辅导
1.辅导的心态
1)心态六要素
2)正确心态与错误心态对比
案例分析:错在哪里?
2.经理与教练角色的区别
案例分析:该扮演教练角色吗?
3.辅导的四步法
1)赋能——赋能六要素
案例分析:他缺少了什么?
2)挑战——挑战的六个角度
角色扮演:挑战的力度
3)观察——观察三步走
分组讨论:何时干预?
4)引导——引导三要素
4.辅导的成功秘诀
1)辅导型问题库
工具:辅导的问题清单
2)辅导工具GROW方法
a)G-员工需要达到的成果
b)R-现在发生的问题
c)O-有哪些方法选择
d)W-采取的行动
案例角色扮演:针对此工作挑战,经理如何使用GROW进行辅导?
总结与互动