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市场营销人员的项目管理

发布时间:2021-11-26 点击次数:380 来源:企业内训

课程价格:¥28000/天

课程时长:1天

行业类别:不限行业

专业类别:项目管理,营销管理

授课讲师:张佩星

培训对象:

总经理,总监,市场经理,营销人员,工程经理,项目经理,产品研发经理,部门经理,人事经理;政府官员,决策与计划制定者,公共活动组织者,体育及文化经纪人;以及对项目管理感兴趣的各界人士。

培训收益:

通过高互动、多案例、实战模拟式的封闭集训,提高个人及组织的项目管理技能和层次,帮助企业建立先进的项目管理流程体系,推进企业在战略决策、市场营销、产品销售、营销组织、项目执行、资源配置、以及客户管理等方面的综合能力提升。

商业致胜为什么离不开项目管理

市场对项目管理的需求为何呈指数级增长

CEO为什么要将公司转型为项目型的公司

传统运营管理的死角在哪里

当技术不再万能

来自产品周期缩短的压力

企业战略和项目实施

面向客户需要的项目管理

使自己成为拥有现代项目管理理念的经理人

 案例分析

宝洁公司的多品牌产品发展战略

向上海市长营销:河水治污

 营销项目的整体计划、执行和控制流程

厘清对于项目的含糊认识

生产运作和项目实施的区别

项目管理管什么、不管什么

业界领先的项目管理国际标准流程

PMI五大过程组

PMI九大管理技能领域

整体管理与各专项工作的交叉

如何在项目的不同生命周期从容周旋

立项:明确目标、制定章程、开工启动

计划:天不怕地不怕就怕遗漏

实施:成功的关键在于执行力

控制:四种情景和两步变更控制

收尾:验收策略和项目传承

项目失败的经验教训深度剖析

 案例研讨

新品开发立项,从犹豫到重视

中国人骨子里重视计划吗

竞争对手居然比我们快了两个月!

方案我有三个,出牌不按常理

 互动实践

为你的项目制定目标和整体计划书

项目临近结束,客户居然说要变更

 营销项目市场把控和任务管理——需求分析、工作分解和范围控制

世界级难题:客户需求为什么老是在变

机会管理和项目选择

市场调研和需求分析工具

识别用户需求,明确任务范围

模糊的设想

工作的基准

容易混淆的除外

任务的交付件

从群策群力到专家判断、再到Delphi技术

分解项目任务,用足WBS工具

开发WBS的技巧:7层次和80小时原则

把握工作包的4个要素

验收标准放在哪里最有效

项目工作范围和任务变更的控制技巧

看清范围蔓延的危害在哪里

懂得什么该做,更懂得什么不该做

让领导和同事同自己默契的秘诀

如何使客户心甘情愿为你签字

 案例研讨

高手设计的不是客户想要的

识别客户软性需求

你什么时候把WBS交给我?

面对快速消费品的巨量库存积压

谁敢承接鸟巢工程

Johnson系列产品的多项目管理

 互动实践

为你的项目开发一个实用的WBS

从第二层为项目任务分类

 营销项目进度管理——进度制定、时间控制和关键节点掌控

世界上能按时完成的项目百分比是多少

确定项目任务依赖关系

用PERT技术估算工期

用6 Sigma方法优化工期

用网络图技术开发项目进度

前导图

箭线图

条件图

开发前导图的秘诀详解

正推法

反推法

定位关键路径

进程中的人员、质量、风险考虑

在关键路径上如何重点安排资源

如何减少非关键路径松动时间

基于成本的进度压缩的技巧

如何用MS Project工具形成进度报表

项目进程和关键节点的控制技巧

项目实施中,何时最容易产生冲突

基于工作包的进度才是可靠的进度

并发工程、快速跟踪与赶工

进程跟踪和有效的控制节点

化解来自市场或管理层的时间压力

多项目资源冲突和资源平衡技巧

要不要提前

难点攻克秘诀:当计划不如变化……

 案例研讨

当领导提出不可能的竣工截至日期

韦尔奇在费城召集GE项目大会

开工很久了,项目经理居然没到场

意大利供应商说可以帮你提前

 互动实践

为你的项目编制进度计划

四种任务约束和前导图开发

营销项目的费用预算和成本控制

项目经理必须具有成本驱动的特质

项目直接成本和间接成本

资源的可获得性和生产效率

Duration

Availability

Utilization

三类估算精度及其适用范围

粗量级

预算级

确定级

项目概算与项目预算

五种实用估算方法

类推比较法

参数估算法

最佳猜测

专家判断法

RFP法

挣值(Earned Value)分析

项目财务状况跟踪

控制成本偏差的技巧

 案例分析

不可预见费用的预留

业界领袖的项目成本核算方法

 实践活动

制定品牌推广活动的项目预算

挣值计算练习

  营销项目成本管理——费用预算和成本控制

项目投资分析和财务决策

项目概算与项目预算有何区别

不同项目、不同阶段,不同估算精度

实用估算方法和技巧

类推比较和定额测算

供应商投标法

专家判断和Delphi技术

重视工时费率,考核成本绩效

Duration

Availability

Utilization

不实估算防范技巧

项目跟踪和控制的有力工具——挣值法

计划价值PV

实现价值EV

实际开销AC

项目成本控制技巧

如何预留应急储备金

D2P还是D2C

防止边际效益递减

定期财务审查和趋势分析

成本驱动

 案例研讨

听说香港那边清仓大甩卖

办公室搬迁项目的估算失误

比尔盖茨为何在停车场徘徊

大师级高手的不可预见费用预留

基于成本和产出率的项目跟踪及考核

 

 互动实践

为自己的项目制定预算

挣值计算演练

营销项目人员管理——项目团队组建、人员绩效考核和项目通用管理技巧

项目经理和公司总裁谁的能量大?

项目环境及PM地位的特殊性

项目经理的工作角色和职责

项目班子组建和人员配置

用RAM工具分配项目任务的技巧

管理高层在项目中该做哪些事

项目管理办公室PMO的建制

不同组织机制下的项目开展和资源安排

职能型——发挥专业优势

矩阵型——在矩阵生存

项目型——攻关重大项目

跨部门项目的工作协调和冲突解决

项目团队发展的四个阶段

形成、振荡、规范、表现

团队成熟水平及其对应的领导方式

制定团队章程,有效管理项目成员

一纸鉴定法——项目人员的绩效考核

6种棘手项目成员的管控技巧

巧妙运用虚拟项目团队

职业项目经理的15项必备素质

如何用好权力和权威

项目环境下如何提升领导力和执行力

 案例研讨

销售经理和产品经理的冲突及其化解

IBM的立体矩阵结构和PM的职业道路

PBC:财富百强企业项目人员的绩效考评

从书呆子到工作狂

 互动实践

用RAM配置人员、分配项目任务

方块拼接

 营销项目风险管理——可行性决策、风险评估及风险防范控制

项目风险:是威胁,也是机会

可行性研究和项目决策

从初步可研到详细可研

可行性与可批性

机会成本和沉没成本

盈亏平衡分析

敏感性分析

SWOT技术

决策树和决策心理

项目风险触发器

如何识别项目风险

已知风险和未知风险

内部风险和外部风险

技术风险因子和管理风险因素

投机风险与纯粹风险

二次风险和驻留风险

人的风险态度对项目效用的影响

风险的定性分析与定量分析

概率和影响矩阵

EMV技术和Pareto排序

风险等级的划分技巧

五大风险响应对策

规避

容忍

解缓

转移

意外储备

风险的监控

建立风险日志

技术类风险应对

时间类风险处置

经费类风险预留

人员风险防范

用风险管理告别危机管理

 案例研讨

DCS:风险等级为9的知名重点项目

墨菲在产品测试中发现的潜在风险

登峰造极之后的驻留风险

豆腐渣工程的风险心理

 互动实践

为自己的项目识别风险、开发防范措施

用决策树进行新品开发或建设投资决策

 营销项目沟通管理——人际沟通、工作协调、项目审查与干系人管理

沟通好坏决定项目成败

掌握项目环境下的沟通方式

正式沟通与非正式沟通

上行、平行、下行沟通

单向沟通与双向沟通

项目经理在沟通中的角色定位

项目沟通要先制定计划

倡导沟通,理顺关系

发布项目信息要讲究策略

整肃沟通中的10种不良习惯

项目管理信息系统(PMIS)

项目审查和端到端审计

如何检查下属的工作

如何应对上级的审查

如何向客户汇报

项目报告与关键绩效指标

项目进展汇报:从50-50到0-100

勤请示多汇报好不好?

项目会议管理技巧

项目会议非开不可吗?

会议议程和会议纪要

演讲和说服技巧

如何避免问题扯皮

与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧

积极倾听:复述和改述

有效表达:对事不对人

恰当反馈:正反和修正

项目干系人管理

干系人识别

干系人利益分析

项目冲突强度分析

与干系人共同解决问题

人际关系技巧

跨国项目和跨文化项目的沟通

 案例研讨

普华永道的7-key项目报告

我的投诉和前者一样

银行客户服务中心的宕机事件

美国制造局项目的跟踪体系

现在说得轻巧,当时你在哪里

 互动实践

对你手头的项目进行端到端审计

A4纸的不同结局

部门协调中的同理心训练

 

 

 


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