从专业走向管理--高层管理

授课专家： [张理军] 授课天数： 3 天 收费标准： 价格面议 开办周期： 按需开办，有需要的企业请致电本站客服 受训对象： 董事长、CEO、总经理、副总经理
部门经理、总监
部门主管、子分公司经理
各类组织里的各级管理人员
课程目标： 让有技术背景和专业背景的管理者，找到一面检视管理思路和行为习惯盲点的镜子，认识到专业人员（技术、研发）和管理者的不同之处，建立全新的管理思维，帮助他们完成心态和角色转换。
另一方面，由于本课程使用美国领导力研究中心的课程体系，所以学员能够有机会学习掌握员工准备度、管理者准备度、领导风格等相当实用的管理工具，为行为模式的转换打下坚实的基础。
课程大纲： 第一讲 转型策略1：角色转变
培训收益
有技术背景和专业背景的管理者，向领导者角色转型通常面临以下核心任务
1、改变行为方式——做一个影响者
2、学会激励他人
3、学会辅导下属
4、给他人创造有归属感的环境
5、做他人的楷模
本讲着重在这些方面使学员有所收获。

课程内容
1. 怎样正确认知自己的角色
2. 怎样恰当的影响他人
3. 怎样帮助下属认知自己的角色
4. 怎样向员工索取你的人格权力？
5. 怎样正确判断被领导者的准备度？
6. 怎样恰当的提供心理支持？
7. 怎样满足被领导者的需求？
 视频案例与讨论：经理检查下属工作中的问题分析
 视频案例与讨论：经理向下属布置任务时面临的挑战
 视频案例与讨论：为什么表扬和认可不能解除这位员工的压力？

第二讲 转型策略2：员工状态评估技巧
1、什么是工作准备度？
2、管理者为什么必须掌握员工的准备度状态？
3、如何判断员工的能力；
4、如何判断员工的意愿；
5、能力和意愿之间是怎样相互影响的？
6、当下属凡事请示你时，这里面的问题是什么？
7、上司的工作准备度对下属的工作准备度的影响
8、上司的工作准备度对下属执行力的影响
9、本讲小结：当下属的执行力不强时，谁是关键？
 视频案例研讨：有热情的技术下属是不是对任何任务都有热情？
 视频案例研讨：有能力的技术下属是不是对任何任务都有能力？

第三讲 转型策略3：人际关系技巧—将下属转变为追随者
本讲核心理念
如果被领导者不认同领导者，那么不论什么管理措施都将失去意义。

培训收益
1、领导的有效性，取决于领导者与被领导者之间的关系；
2、领导者需要有追随者
3、怎样将技术型下属转变为追随者
4、怎样理解技术型下属的心理需求
5、怎样将马斯洛的需求层次论作为管理工具使用
6、追随者的显性需求与隐性需求
7、怎样长期稳定领导者与追随者的关系
8、三种促进长期人际关系成功的技巧
9、本讲小结：为什么不要“下属”要“追随者”？
 视频案例与讨论：财务经理的抱怨
 视频案例：梅雷沙为何萎靡不振？
……更多视频案例 …… ……

第四讲 转型策略4：正确运用领导风格
本讲核心理念
没有一种具体的领导方式可以保证在任何场合都能奏效。因此，必须针对同一个人在不同任务中的表现，采取不同的领导风格。

培训收益
通常，主管错误地认为要让下属适应自己。本讲提供了让主管适应下属的领导方式模型，即四种领导风格。本讲帮助主管建立这样的价值观——有效的管理是使主管的行为适应于个人或团队工作绩效的需要。
本讲使用了10个视频案例。学员在观摩录像之后进行案例分析和讨论。

本讲重点内容
1、不论针对何时何地何人，主管总是使用同一种领导方式对不对？
2、管理者必须“随需而变”—视员工的情况而变；
3、管理者行为方式的两大脉络：工作行为和关系行为。
4、主管们与下属，谁应当适应谁？
5、什么是领导风格？
6、四种不同的领导风格及其特点
 视频案例研讨：这样交待工作，下属会执行吗？
 视频案例与讨论：员工绩效下滑时主管的对策

……更多视频案例 …… ……

第五讲 转型策略5：提升技术型员工准备度水平的策略
本讲核心理念
领导者要视每一位被领导者情况的变化来调整领导方式。

培训收益
本讲的目的旨在帮助主管正确理解——只有针对不同的任务特点选派恰当的员工才能产生业绩；而选派恰当的员工之后还要有效提升员工的准备度水平。本讲将帮助主管掌握运用四种领导风格“提升员工准备度”的方法。具体说，本讲给出管理不同类型员工的解决方案。
本讲使用了8个录像案例。学员在观摩录像之后进行案例分析和讨论。

本讲重点内容
1、员工能力和意愿的四种状态及其具体特征。
2、针对员工需求的领导风格——领导风格与员工需求的匹配：
－当技术型员工处于准备度（1）时主管做什么？怎样做？
－当技术型员工处于准备度（2）时主管做什么？怎样做？
－当技术型员工处于准备度（3）时主管做什么？怎样做？
－当技术型员工处于准备度（4）时主管做什么？怎样做？
 视频案例研讨：请分析这个技术下属能力意愿的状态
 视频案例研讨：一个有意愿没能力下属的案例
 视频案例研讨：为什么上司鼓励下属,但效果适得其反？
……更多视频案例 …… ……

第六讲 转型策略6：授权技巧
培训收益
本讲使用视频案例和研讨帮助学员理解：
第一，不是谁都可以被授权的；
第二，对同一个人也不是在任何情况下都可以授权的；
第三，体现管理者素养的标志，不在于他自己是如何完成任务的，而在于他是如何动员他人实现自己的想法。
本讲使用了几个录像案例。学员在观摩录像之后进行案例分析和讨论。

本讲重点内容
1、主管不愿授权的原因。
2、能否正确分配任务？
3、能否根据员工的能力和意愿水平授予员工权力？
4、什么是转移“工作责任的归属权”
5、你能否转移“工作责任的归属权”？
6、主管是否应将自己定位于替下属“解决问题”？
7、主管越级管理的危害是什么？应对策略有哪些？
8、怎样避免逆向授权？
9、授权的步骤。
 视频案例：野牛型管理者
 视频案例：这位主管为什么没有转移“工作责任的归属权”
 视频案例：对这位新上任的主管可以授权吗？
 视频案例：什么情况下主管应允许下属按照自己的方式完成任务

第七讲 转型策略7：做一个聆听者
1、主管沟通的两个“70%”的难题
2、主管的沟通能力
3、四种沟通模型
 沟通漏斗
 沟通金三角模型
 沟通的冰山模式
 7-38-55经典沟通公式
4、有效沟通原则
5、技术主管的沟通修炼之一：先诊断，后开方
6、技术主管的沟通修炼之二：同理心沟通
7、技术主管的沟通修炼之三：知彼解己
老师介绍：张理军