现代企业绩效管理--人力资源

授课专家： [张锡民] 授课天数： 2 天 收费标准： 价格面议 开办周期： 按需开办，有需要的企业请致电本站客服 课程大纲： 第一章.基于战略的绩效管理是现代企业管理的核心
一.人力资源及其特点
二.人力资源管理及其目标
三.现代企业战略人力资源管理是企业管理成败的关键所在
战略性人力资源管理定义
企业命运与HRM
日本案例-八佰伴倒闭，松下繁荣
现代企业面临的社会人文环境
现代战略性高绩效人力资源管理模式（目标-绩效-薪酬一体化）
四.目标、绩效及薪酬管理在企业人力资源管理中的地位
五.现代企业人力资源管理的核心方案推荐—3P模式

第二章 绩效管理的前奏--目标设定与分解
引子：企业高度业绩模型公式
一.目标管理概述
1.建立目标的意义
目标
建立目标的意义
2.从目标到目标管理
目标管理的基本思想
目标管理的含义
换句话说：目标管理是……
3.目标管理的意义
4.目标管理是绩效管理的前奏
案例：“斜头”王工为什么说：我服了周经理了
5.目标管理的过程/流程
“目标管理”的具体流程
目标管理流程
二.目标管理的开端--企业战略规划及年度工作计划的制定
引子--企业的目的：要为股东创造价值
（一）公司战略规划的制定
1.什么是企业愿景
2.企业战略规划的意义
3.企业规划的方法--十步法
（二）公司年度经营管理计划的制定
1.计划与计划管理
计划要素
计划管理—PDCA管理循环
2.年度营销计划
案例：APC有限公司2002年度营销计划目录
3.年度经营管理计划
三.年度计划下的目标分解管理
（一）目标体系的制定
（二）目标设定的程序/流程
目标三角形
目标设定流程
（三）如何制定合适的目标
目标的SMART原则
目标分解的核心
上级措施就是下级目标
目标制定的5W1H
目标举例说明
特殊项目目标举例
（四）各层目标的制定
企业目标部门目标岗位/个人目标
（五）各部门内部目标分解的具体步骤
第一步：主管向下属说明团体和自身的工作目标及行动计划
第二步：上级/下属草拟下属的工作目标
第三步：主管与下属一起讨论工作目标第四步：明确目标考核标准
第五步：确定工作目标协议
例子：降低费用6%的目标体系图
范例表：年度工作目标协议书
例子：某公司总经理目标业绩合同书

第三章 绩效管理的推进--行动计划的制定、执行与监控
一.制定工作行动计划/主要措施细化
1.过程设计，你做了没有？
2.我们常犯的错误
3.目标的行动计划
4.行动计划的作用
5.有效行动计划的关键要素
范例：员工季度工作计划表
6.制定目标工作单的步骤
范例：行动计划－目标工作单
练习：目标工作单制定练习
范例：部门目标计划汇总一览表
范例：培训专员年度工作业绩目标计划表
二.行动计划的有效执行
1.你的计划是否符合要求
2.执行：用正确的方法做正确的事
3.应避免的问题
4.影响目标达成的因素
5.管理者的作用
三.目标执行的监控及执行的结果
（一）常用过程监控方法
范例：目标追踪单
范例：目标执行困难报告单
范例：目标修正单　
范例：目标计划评估表
范例：主要业务指标追踪表
（二）目标的检查和反馈
（三）目标执行的三种结果
四.推进和实施目标管理应注意的问题
总结：目标管理的总结

第四章 绩效管理的效率--行动计划的时间管理
引子案例：中国B企业总经理的一天
（一）.时间管理的原因
1.时间计算练习
2.时间利用问题
15项浪费时间的主要因素
3.时间的独特性
4.时间管理概念
（二）.时间管理的原则
1.效率与效果
2.80/20法则
3.工作价值矩阵
工作价值矩阵事务分类表
工作矩阵结果
作一个高效的工作者
（三）时间管理理论的演化 时间管理的演化—从第一代到第四代（四）时间管理理论适用范围时间管理理论的适用范围（五）时间管理的具体实用方法和技巧
（1）集中注意力在M2类事情
（2）使用个人管理手册，如行事月历和代办单等
（3）学会拒绝，说不
（4）克服拖延
（5）同类事情同时做
（6）办公桌清理整齐，克服文件满桌病
（7）善于运用零星时间，增加时间利用率
（8）常规事项坚持养成良好习惯
（9）系统管理你的时间，善于用好别人的时间
（10）以人为本使用时间，主管在“人的管理”上要舍得花时间
（11）充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统，提高时间利用效率。
（12）自己的注意力曲线分析---生理能量状态的偏差，个别差异。
（六）有效会议管理开会的艺术
有效开会的方法
会议八戒
（七）时间管理案例分析案例：国外A企业高层管理者的一天

第五章 绩效管理的赋能—有效激励与潜能开发
一.有效激励理论模型
1.马斯洛需要层次论模型
2.激励--保健双因素理论
3.公平理论
4.弗鲁姆的期望理论
5.斯金纳的强化理论
6.激励的实用人性内因模型
二.薪酬激励
（一）.绩效考核与薪酬管理
（二）.销售人员的薪酬激励
1.纯佣金制
2.纯薪金制
3.基本制
4.底薪加奖金制5.底薪加佣金加奖金制6.瓜分制
7.浮动定额制
8.同期比制
9.落后处罚制度
10.排序报酬法
11.价格杠杆制
（三）.高管人员的薪酬激励
1.欧美高级岗位报酬系统组成2.总年薪的计算公式
现场学员参与练习：请大家记下以下公式，小组讨论计算公式的实际意义基本年薪计算方法
增值年薪决定因素
增值年薪公式
长期激励报酬计算方法
小组讨论：你对欧美企业高管层的收入水平很高如何看？我们能不能效法？三.授权激励
1.授权的原则2.要注意授权以后的信任四.辅导激励
1.主管理应成为部署的辅导员
　 管理者的八大角色
2.工作方法辅导
3.纠正错误辅导
4.团队精神辅导
5.经理辅导下属的沟通圈
1）积极询问下属情况的方法
封闭式问题
开放式问题
练习：把封闭式问题转成开放式问题 游戏：问的技巧练习2）聆听员工的困难和想法多听少说的好处多说少听的危害
为什么我们不能更好地聆听？
聆听的技巧
聆听的4种不同的回应方式五.培训激励
1.职位说明书与岗位技能培训
2.工作业绩与奖励培训及提高培训六.自我激励与潜能开发
1.“自我超越”2.“改善心智模式”3.“系统思考”

第六章.绩效管理的重点--考评体系的设计
一.加强对绩效评估的认识
（一）为什么要考评？
绩效评估的作用—对评估人
绩效评估的作用—对被评估人
（二）业绩管理：业务经理和人力资源经理的角色？
（三）员工考核与管理平台
（四）考核的六原则　
（五）考核的困境
二.企业关键绩效指标（KPI）体系综述
1.企业关键绩效指标（KPI）介绍
1)关键绩效指标（KPI）的内涵2)关键绩效指标（KPI）的用途
2.关键业绩指标分类
1)效益类2)营运类3)组织类
课堂练习：请写出贵公司去年考核的三类指标
3.关键业绩指标在目标考核中的应用
引子：管理学的实质4.根据关键业绩指标设计工作目标
目标和指标的区别5.关键业绩指标的选择标准
6.企业关键成效领域分析
课堂练习：请写出贵公司的关键成效领域
三.平衡计分卡原理综述
1 平衡计分卡实施背景
2 用平衡计分法把测评与战略相联系
平衡计分法四个方面的联系图3.平衡记分卡—提供一个关键绩效定位的框架
案例：A公司的战略目标A公司的平衡记分卡评价指标体系课堂练习：请写出贵公司的基于平衡记分卡的公司级KPI指标体系
参考：B公司基于平衡记分卡的公司级KPI指标
4.复习及答疑：1）公司级KPI来源于关键绩效领域
2）KPI考核体系与平衡记分卡的关系3）三类指标与平衡记分卡的对应关系
4）平衡记分卡体制下的KPI指标四.基于平衡计分法的KPI考核体系
1.平衡计分法与KPI的结合图示
2.KPI绩效管理的系统框架
3.KPI体系建立流程
4.公司级KPI体系的建立原则
5.公司级KPI体系的设计思路
1) 从投入产出的角度，衡量投入和结果2）.从关键业务绩效领域出发--鱼骨图课堂练习：请画出你熟知的贵公司关键业务绩效领域的鱼骨图6.公司级KPI核心牵引指标
五.具体岗位关键业绩指标KPI的设计方法
1.关键业绩指标的设计步骤
职责说明的步骤
关键业绩指标反映关键业绩驱动因素
2.举例：工作目标的设定（总部财务处预算处处长）
课堂练习：请根据以上方法设计出你熟知的某岗位的KPI指标（工作目标）

第七章.绩效管理的功效--考评的具体实施
绩效评估的步骤一.准备阶段
1.选定考核对象和考核者
案例：技术服务部成员对考核者的看法
分组讨论：请对该部门的绩效考核发表看法？
各类考核者的优缺点
2.选择考核内容
目标业绩考核其他综合考核3.设计考核用表
目标业绩考核表的设计其他综合考核表的设计4.考核培训
1)考核培训目的2)考核培训内容3)考核的误区
小组讨论：请结合本企业的绩效评估，谈谈你对以上绩效评估误区的认识？二.实施阶段
以客观的态度进行考核
要公开考核标准
确定合适的考核期限
正确选择考核时间
保证考核的严肃性
三.反馈阶段
绩效评估反馈是不是必须？
绩效评估反馈面谈的目的
绩效评估承前启后
反馈技巧
反馈面谈方法
绩效面谈的总注意点反馈例子
绩效面谈的常见误区分析
课堂练习：学员两两配合，一个扮主管，另一个扮员工，进行绩效面谈
四.运用阶段
评价绩效；
确定薪酬/激励政策；
改善工作；
改进人力资源管理；
提高管理水平
评估结论的处理
开展总结性的工作改善讨论
五.绩效考评的常见问题

第八章.案例分析研讨
一.引子案例答案
引子案例2答案
二.MBA教学案例分析研讨
案例1:奥斯拉姆.塞尔维尼亚公司的绩效管理流程
案例2:联想集团电脑公司的目标管理考核体系
案例3:北京某电子公司的目标管理考核
案例4:摩托罗拉的绩效评估
案例5:关于同行互评计分问题的一个简例
三.咨询案例分享
案例: 某知名高科技公司目标-绩效及工作计划成果分享
老师介绍：张锡民